Korporacja kolejowa Kowloon-Canton - Kowloon-Canton Railway Corporation

Korporacja kolejowa Kowloon-Canton

Imię ojczyste	九 廣 鐵路 公司
Rodzaj	Własnością rządu korporacja , ustawowy korporacja
Przemysł	Transport publiczny
Założony	24 grudnia 1982 r .; 38 lat temu ( 1982-12-24 )
Siedziba	9 Lok King Street, Fo Tan , Nowe Terytoria , Hongkong
Liczba lokalizacji	Hongkong
Obsługiwany obszar	Hongkong
Właściciel	Rząd Hongkongu
chińskie imię
Tradycyjne chińskie	九 廣 鐵路 公司
Chiński uproszczony	九 广 铁路 公司
Transkrypcje Standardowy mandaryński Hanyu Pinyin Jiǔ Guǎng Tiělù Gōngsī Yue: kantoński Romanizacja Yale Gaugwóng Titlouh Gūngsī Jyutping Gau 2 Gwong 2 Sikora 3 lou 6 Gung 1 si 1
Strona internetowa	www .kcrc .com

Kowloon-Canton Railway Corporation ( KCRC ; chiński :九廣鐵路公司) powstała w 1982 roku pod Kowloon-Canton Railway Corporation zarządzenia dla celów obsługi Kowloon-Canton Railway (KCR), a do budowy i eksploatacji innych nowych linii kolejowych . W dniu 2 grudnia 2007 roku MTR Corporation Limited , inny operator kolejowy w Hongkongu , przejął eksploatację sieci KCR na podstawie 50-letniej umowy koncesyjnej na usługi z możliwością przedłużenia. Zgodnie z koncesją na usługi KCRC zachowuje własność sieci KCR, a MTR Corporation Limited dokonuje rocznych opłat na rzecz KCRC za prawo do obsługi sieci. KCRC jest w całości własnością rządu Hongkongu, a jej działalność jest regulowana rozporządzeniem KCRC zmienionym w 2007 r. rozporządzeniem w sprawie połączeń kolejowych, aby umożliwić zawarcie umowy koncesyjnej na usługi z MTR Corporation Limited.

Sekcja XRL Hongkong i połączenie Sha Tin-Central zostały od tego czasu wstrzyknięte przez rząd Hongkongu do KCRC.

Historia

Od 1910 do 1982 roku sieć KCR działała jako departament rządu Hongkongu . Korporacja Kolejowa Kowloon-Canton została utworzona w grudniu 1982 r. po tym, jak rząd zdecydował o korporacyjnym spółdzielni jej departamentu kolejowego. Do 2007 roku KCRC posiadało i obsługiwało sieć połączeń kolei ciężkiej, lekkiej i dowozu autobusowego na terenie Kowloon i Nowych Terytoriów . Był także deweloperem gruntowym, wykorzystując swoje prawa do zabudowy na i wokół dworców kolejowych i zajezdni. W grudniu 2007 r. zaprzestała działalności kolejowej, a jej działalność stała się przede wszystkim działalnością polegającą na uzyskiwaniu przychodów z posiadania majątku kolejowego. Chociaż nadal jest właścicielem sieci kolejowej, sieć jest obsługiwana przez MTR Corporation na podstawie 50-letniej koncesji na usługi, za którą MTR Corporation Limited dokonuje rocznych płatności na rzecz KCRC.

Rozwijająca się sieć

Podczas elektryfikacji KCR w latach 70. i na początku 80. rząd zastanawiał się nad przyszłym zarządzaniem koleją. Przed 1982 r. kolej Kowloon–Canton była prowadzona jako departament rządu i podlegała normalnym zasadom i wymogom służby cywilnej. Utrudniło to przyjęcie komercyjnego podejścia do prowadzenia działalności, która w coraz większym stopniu stawała się ważnym biznesem pod względem inwestycji i przychodów. Korporatyzacja usług publicznych jako sposób na umożliwienie państwowym przedsiębiorstwom użyteczności publicznej działania bardziej na wzór działalności sektora prywatnego, była podejściem, które zaczęło wówczas budzić zainteresowanie kilku rządów – rządów USA i Wielkiej Brytanii za rządów Reagana i Thatcher. główne siły napędowe. Celem korporatyzacji było umożliwienie dostawcom usług publicznych uzyskania komercyjnego zwrotu z ich aktywów, zmniejszając w ten sposób potrzebę inwestowania środków publicznych pozyskiwanych głównie z podatków, pozostając jednocześnie pod kontrolą rządu.

24 grudnia 1982 r. uchwalono rozporządzenie KCRC (Cap 372) i KCR przestał być departamentem rządowym, chociaż pozostał w całości własnością rządu. Na mocy Zarządzenia zarząd składający się z 10 członków powołanych przez gubernatora (Prezesa, Dyrektora Zarządzającego i nie mniej niż 4 i nie więcej niż 8 pozostałych członków) stał się odpowiedzialny za nadzór nad bieżącą działalnością Spółki. Korporacja była zobowiązana do „wykonywania swoich funkcji w celu osiągnięcia stopy zwrotu z aktywów zaangażowanych w jej przedsięwzięcie i zgodnie ze zwykłymi kryteriami handlowymi, jest zadowalająca”.

KCR rozszerzyło swoją działalność od 1984 roku. Przyjęło zaproszenie od rządu do budowy i obsługi sieci lekkiej kolei w północno-zachodnich Nowych Terytoriach, służącej lokalnym potrzebom transportu publicznego przyszłych mieszkańców nowych miast Tuen Mun i Yuen Long.

Pierwszym operatorem dla tej sieci nie był w rzeczywistości KCR, ani też nie podjęto decyzji o budowie sieci lekkiej kolei podczas sporządzania planów nowych miast. Początkowo skupiono się na Tuen Mun, przy czym nowe miasto było planowane od samego początku z „wyłącznym prawem przejazdu dla transportu publicznego” oddzielonym od zwykłej sieci drogowej. W 1977 roku rząd zlecił Swiss Electrowatt Engineering i Scott Wilson Kirkpatrick & Partners, obu jako konsultantów inżynieryjnych dla nowego miasta Tuen Mun, przeprowadzenie studium transportu w Tuen Mun. Wiązało się to z oceną odpowiednich zalet i wad różnych środków transportu publicznego w celu określenia, który najlepiej odpowiadałby potrzebom obszaru.

Ostateczny wybór sprowadzał się do wyboru jednego z trzech systemów – piętrowych autobusów z silnikiem Diesla, trolejbusów z napędem elektrycznym i lekkich pojazdów szynowych z napędem elektrycznym, obsługiwanych przez autobusy z silnikiem wysokoprężnym obsługujących mniej zaludnione obszary lub gdzie bardziej strome nachylenie ograniczało wykorzystanie światła pojazdy szynowe. Autobusy z silnikiem diesla, choć bezsprzecznie bardziej elastyczne w eksploatacji i wymagające znacznie niższych początkowych nakładów kapitałowych, ponieważ nie opierały się na stałych napowietrznych liniach energetycznych i torach, takich jak trolejbusy i lekkie pojazdy szynowe, zostały wykluczone ze względu na zanieczyszczenie powietrza.

Trolejbusy zostały wykluczone ze względu na koszty kapitałowe, ponieważ cena zakupu trolejbusu była dwukrotnie wyższa od ceny autobusu z silnikiem diesla, ale nie oferował większej pojemności do przewozu pasażerów. Oferowały również mniejszą elastyczność operacyjną, ponieważ wymagały zapewnienia stałej napowietrznej linii energetycznej. Uznano jednak, że argumentem przemawiającym za zastosowaniem trolejbusów zamiast autobusów z silnikiem diesla byłaby zmiana relatywnych kosztów oleju napędowego w stosunku do energii elektrycznej.

Raport końcowy konsultantów z listopada 1978 r. zalecał budowę systemu kolei lekkiej. Konsultanci argumentowali, że system kolei lekkiej oferuje „najlepsze rozwiązanie techniczne i ekonomiczne dla przyszłych potrzeb podróżniczych Tuen Mun. Taki system mógłby ponadto pomóc w promowaniu i rozwijaniu wizerunku nowego miasta”. Lekkie pojazdy szynowe oferowałyby większą ładowność pasażerów niż autobusy i chociaż początkowo były droższe w zakupie niż diesle lub trolejbusy, ich żywotność ekonomiczna około 50 lat była znacznie dłuższa niż w przypadku diesli i trolejbusów około 15 lat. Konsultanci oszacowali, że w ciągu 30 lat system kolei lekkiej zapewni 8% zwrot z aktywów przy założeniu rocznej stopy dyskontowej na poziomie 15% i rocznej stopy inflacji na poziomie 7%. W badaniu ostatecznie zalecono również rozbudowę systemu lekkiej kolei do nowego miasta Yuen Long.

Konsultanci zaproponowali wykorzystanie tramwajów dwupokładowych, z których każdy przewozi 247 pasażerów (autobusy Diesla, które wówczas eksploatowały, mogły przewozić tylko około połowę tej liczby). Wykorzystanie tramwajów jednopokładowych zostało wykluczone ze względu na koszty kapitałowe ze względu na konieczność zakupu większej liczby pojazdów, aby zapewnić taką samą łączną zdolność przewozową systemu. Później okazało się, że żaden producent lekkich pojazdów szynowych nie może oferować takich pojazdów dwupokładowych i żaden nie był przygotowany do inwestowania w zdolność produkcyjną niezbędną do budowy takich pojazdów, biorąc pod uwagę stosunkowo niewielką ich liczbę. Ostatecznie trzeba było zamówić pojazdy jednopokładowe, które choć dłuższe o 20,2 metra, mogą osiągnąć podobną maksymalną pojemność pasażerską wynoszącą około 238 pasażerów, mając wszystkich poza 26 pasażerami stojącymi.

Zalecenia te pojawiły się w tym samym czasie, gdy rząd analizował propozycje systemu masowego tranzytu wzdłuż północnej części wyspy Hongkong. Jak wyjaśnił sekretarz ds. transportu w Radzie Legislacyjnej w dniu 5 lipca 1978 r., rząd zwrócił się do ówczesnej Korporacji Kolei Masowego Tranzytu (MTRC) o zaplanowanie budowy systemu lekkiej kolei masowego tranzytu na wyspie HK mniej więcej wzdłuż linii Istniejąca linia Hong Kong Tramways, która działała od 1904 roku i nie była w stanie obsłużyć przewidywanych przyszłych potrzeb transportu publicznego. Gdyby plan MTRC był wykonalny, rząd skorzystałby ze swojej opcji na mocy sekcji 30 rozporządzenia w sprawie tramwajów, aby wykupić istniejącą eksploatację tramwajów.

Sekcja 30 Rozporządzenia wymagała od rządu nabycia gruntów i aktywów Hong Kong Tramways po ich pełnej wartości rynkowej. W zamian za rezygnację z działalności Hongkong Tramways Hong Kong Island, rząd wyraził chęć zaoferowania firmie prawa do obsługi przyszłego systemu kolei lekkiej Tuen Mun. Jednak w styczniu 1983 r. rząd ogłosił, że nie był w stanie osiągnąć porozumienia z firmą Kowloon Wharf and Godown Company (właścicielem Hong Kong Tramways). Wydaje się, że głównymi punktami spornymi w negocjacjach była kwota zysku, jaki firma mogłaby zarobić na sieci lekkiej kolei Tuen Mun oraz przyznanie praw do zabudowy. Również w tym czasie podjęto decyzję o budowie linii MTR Island pod ziemią, tak jak miało to miejsce w przypadku wcześniejszej linii Kwun Tong MTRC.

Kolejne rozmowy z innymi potencjalnymi zainteresowanymi stronami również nie powiodły się iw 1984 r. rząd zwrócił się do KCRC z prośbą o zajęcie się budową i eksploatacją sieci lekkiej kolei.

Light Rail Transit (LRT, znany później jako KCR kolej, a obecnie po prostu jako kolej) przyszedł do użytku we wrześniu 1988. Chociaż system był na ogół skuteczne w zaspokajaniu popytu pasażerskiego, to nigdy nie był sukces komercyjny. Według rocznych raportów korporacji system wykazywał roczną stratę na operacjach gotówkowych do 2003 roku.

KCRC zaczęło brać udział w rozwoju i zarządzaniu nieruchomościami mniej więcej w tym samym czasie, co budowa lekkiej kolei. Pierwsza inwestycja typu joint-venture, Pierhead Garden, zlokalizowana nad pętlą tramwajową i autobusową w Tuen Mun , została ukończona w 1988 roku. Chociaż zyski z nieruchomości i usług komercyjnych były przydatne do finansowania nowych projektów kolejowych, nigdy nie były uważane za niezbędne , który jest ogólnie traktowany jako użyteczna gratka. Przewodniczący KCRC, KY Yeung, podkreślił to w swoim oświadczeniu wygłoszonym w raporcie rocznym za 2002 rok, wskazując, że „naszym głównym źródłem lub przychodem zawsze były i będą opłaty za przejazdy. Wpływy z inwestycji są jednorazowe mają charakter i nie są niezawodnym, długoterminowym źródłem przychodów Korporacji.”

Bilety KCR

W 1994 roku rząd opublikował Strategię Rozwoju Kolei, w której zidentyfikowano potrzebę kolei do obsługi szybko rozwijających się nowych miast na północno-zachodnich Nowych Terytoriach. W październiku 1998 KCR rozpoczął prace nad budową zupełnie nowej linii o długości około 30,5 km, łączącej nowe miasta Yuen Long , Tin Shui Wai i Tuen Mun z miejskim Kowloon . Początkowo szacowany koszt wyniósł 64 miliardy HK$, rząd zgodził się na zastrzyk kapitałowy w wysokości 29 miliardów HK, aby wspomóc korporację, a pozostałe środki pochodzą albo z własnych rezerw korporacji, albo z pożyczek na otwartym rynku. W zamian korporacja zgodziła się na realizację wzdłuż linii deweloperskiej, z której zyski (wówczas szacowane na ponad 20 mld HK$) są zwracane rządowi.

Rząd uchwalił także nowelizację Rozporządzenia KCR w 1998 r. Celem nowelizacji było umożliwienie korporacji budowy nowych projektów kolejowych (innych niż East Rail i Light Rail) oraz zaciąganie kredytów komercyjnych. W nowelizacji uwzględniono także zniesienie wymogu zwrotu przez korporację środków trwałych. Było to szczególnie ważne, ponieważ uznano, że duże inwestycje kapitałowe w nowe linie kolejowe nie umożliwią korporacji uzyskania przez wiele lat komercyjnego zwrotu z tego, co stałoby się znacznie większym majątkiem. Podstawowym wymogiem stawianym teraz korporacji było to. „Korporacja będzie prowadzić swoją działalność zgodnie z ostrożnymi zasadami handlowymi i zapewni, w miarę możliwości, aby, biorąc jeden rok z drugim, jej dochody były co najmniej wystarczające na pokrycie jej wydatków”.

KCR Zachód Rail (obecnie Rail Linia Zachód w sieci MTR) został ostatecznie otwarty w dniu 20 grudnia 2003. W wyniku rozległych ćwiczeń inżynierii wartość, ostateczny koszt projektu przyszedł znacznie niższa niż pierwotnie przewidziano na HK $ 46600000000.

W następnym roku oddano do użytku dwie rozbudowy sieci East Rail, obie linie również wpisują się w rządową Strategię Rozwoju Kolei. W październiku 2004 r. KCR East Rail (obecnie linia East Rail w sieci MTR) została przedłużona ze stacji Hung Hom do stacji East Tsim Sha Tsui , umożliwiając usługom KCR powrót do lokalizacji w pobliżu pierwotnego końca KCR z 1910 roku. W grudniu 2004 r. otwarto Ma On Shan Rail (obecnie linia Ma On Shan w sieci MTR), łącząc Wu Kai Sha z East Rail na stacji Tai Wai . Jakieś trzy lata później, w sierpniu 2007, oddano do użytku trzecie przedłużenie, Lok Ma Chau Spur Line . Linia Spur, rozciągająca się od East Rail w Sheung Shui do drugiego terminalu transgranicznego w Lok Ma Chau, miała na celu złagodzenie korków dla podróżnych transgranicznych na istniejącym terminalu Lo Wu oraz zapewnienie dogodnego połączenia z systemem metra Shenzhen.

W 2000 roku rząd opublikował zaktualizowaną Strategię Rozwoju Kolei. Uwzględniono propozycję KCR zbudowania 3,8-kilometrowego przedłużenia linii West Rail od stacji Nam Cheong do stacji East Tsim Sha Tsui, przy czym istniejący odcinek linii East Rail od stacji Hung Hom do stacji East Tsim Sha Tsui został zmodyfikowany, aby stać się część przedłużonej linii West Rail. Znany jako Kowloon Southern Link (KSL), rozszerzenie, z nową stacją pośrednią na Austin Road, zostało ukończone i otwarte dla usług pasażerskich w dniu 16 sierpnia 2009 r.

Wykres przedstawiający zyski netto KCR od 1983 do 2014 r.

Finansowy wpływ wszystkich tych nowych projektów można zaobserwować w spadających zyskach netto korporacji od 2001 roku. Pomimo wzrostu liczby pasażerów, wysokie koszty odsetek od pożyczek i amortyzacji nowych aktywów spowodowały, że zyski netto spadły do ​​​​bliskiego zera pod koniec 2007. Jednakże po wyłączeniu bezgotówkowych odpisów amortyzacyjnych , które wzrosły z około 700 mln HKD w 2001 r. do 2400 mln HKD do 2007 r., spółka nadal wykazywała gotówkowy zysk operacyjny.

Interesujące jest również to, że ostatnia podwyżka taryf dokonana przez korporację miała miejsce w 1997 roku. Chociaż wysunięto propozycje podwyżek taryf w ciągu kolejnych 10 lat, aby zapewnić komfort, że korporacja będzie w stanie obsłużyć rosnący portfel zadłużenia, powstały z potrzeby finansować rozbudowę sieci KCR, które spełzły na niczym w świetle nacisków gospodarczych i politycznych. Prezes i dyrektor naczelny, KY Yeung, najbardziej wymownie wyjaśnił sytuację „paragrafu 22”, z którą zmaga się korporacja w swoim oświadczeniu zawartym w raporcie rocznym z 2001 roku.

„Podczas gdy Korporacja ma autonomię w decydowaniu o taryfach, stajemy przed klasycznym dylematem większości publicznych przewoźników, jeśli chodzi o podnoszenie opłat. Z jednej strony, w obecnym okresie deflacji gospodarczej, istnieje znaczna presja na operatorów transportu publicznego, a nie Z drugiej strony, gdy inflacja powróci, operatorzy będą wywierać równą presję na utrzymanie podwyżek poniżej poziomu inflacji, aby nie podsycać inflacji.

Długofalowe konsekwencje tego dylematu dla korporacji są oczywiste. Trzeba znaleźć wyjście z tej sytuacji, jeśli mamy finansować nowe projekty. Musimy starać się opracować spójną politykę w zakresie podwyżek taryf, która pozwoli nam wykazać inwestorom, że możemy wygenerować niezbędny stabilny strumień przychodów w perspektywie średnio- i długoterminowej, a jednocześnie pozwoli nam wykazać naszym pasażerom, że nasze ceny pozostaną konkurencyjne w stosunku do alternatywnych środków transportu publicznego”.

Krytycznym problemem dla korporacji była stopniowa erozja jej transgranicznego rynku, na którym przez wiele lat miała większość udziałów i była w stanie pobierać premię za przejazd. Koncern stanął w obliczu rosnącej konkurencji ze strony przewoźników drogowych, głównie autokarowych, w związku z otwarciem kilku głównych przejść granicznych zapewniających dogodny dostęp drogowy do Shenzhen i południowych Chin. Zyski z tego segmentu działalności transportowej korporacji uznano za niezbędne do subsydiowania usług krajowych, które na ogół działały ze stratą.

Przestał być operatorem transportu publicznego

W czasie budowy KSL KCRC przestał być operatorem komunikacji miejskiej. W rządowej Strategii Rozwoju Kolei z 2000 r. zaproponowano budowę nowej linii łączącej północno-wschodnie Nowe Terytoria z centralnym obszarem biznesowym wyspy Hongkong, która ma nosić nazwę Sha Tin to Central Link (SCL). Konkurencyjne propozycje zostały zaproszone zarówno przez KCRC, jak i MTR Corporation Limited (MTRCL), aby zaprojektować, zbudować i obsługiwać nową linię. 25 czerwca 2002 r. rząd ogłosił, że przetarg wygrał KCRC. W tym samym komunikacie rząd stwierdził, że jako osobną kwestię dyrektor naczelny Rady polecił również administracji rozważenie możliwości połączenia MTRCL i KCRC w jedną spółkę kolejową.

Po pięciu latach negocjacji i uchwaleniu rozporządzenia w sprawie połączeń kolejowych po jego przejściu przez Radę Legislacyjną, KCRC z dniem 2 grudnia 2007 r. przestał być operatorem transportu publicznego, stając się następnie przede wszystkim po prostu posiadaczem mienia kolejowego. Zamiast być operatorem tych aktywów, KCRC przyznało MTRCL prawo do obsługi sieci kolejowej i autobusowej KCRC na podstawie umowy koncesyjnej na usługi na początkowy okres 50 lat, z możliwością przedłużenia. W zamian firma MTRCL była zobowiązana do zapłaty z góry na rzecz KCRC 4,25 miliarda HK za koncesję na usługi i niektóre krótkoterminowe aktywa kolejowe KCRC, takie jak magazyny i części zamienne, a następnie stała roczna płatność w wysokości 750 milionów HK, poczynając od 36 miesięcy. po dniu połączenia (tj. 2 grudnia 2010 r.) dodatkowa zmienna opłata roczna obliczona zgodnie z wcześniej ustalonym zestawem współczynników podziału w następujący sposób:

• 10% przychodów brutto uzyskanych przez MTRCL z aktywów kolejowych KCRC przekraczających 2,5 miliarda HKD i do 5 miliardów HKD w ciągu roku;
• 15% przychodu brutto między 5 mld HKD a 7,5 mld HKD za rok; oraz
• 35% dla przychodów brutto przekraczających 7,5 miliarda HKD za rok.

MTRCL zapłacił również KCRC 7,79 miliarda HKD w związku z połączeniem w celu nabycia nieruchomości i innych powiązanych udziałów handlowych.

KCRC i MTRCL pozostają jako odrębne podmioty. KCRC zatrudnia niewielką liczbę członków kadry kierowniczej podlegającej Zarządowi, a specjalistyczne wsparcie prawne, finansowe i inne zapewniane jest poprzez outsourcing i doradztwo. Do głównych zadań Korporacji należy nadzorowanie i wypełnianie zobowiązań wynikających z koncesji na usługi wobec MTRCL, pozyskiwanie nowego finansowania niezbędnego do obsługi zadłużenia (ponad 10 mld HK$ pozyskano w 2009 r.), zapewnienie przestrzegania zobowiązań wynikających z szeregu - dzierżawy graniczne obejmujące tabor i inne aktywa oraz będąca większościowym udziałowcem West Rail Property Development Limited, która jest odpowiedzialna za rozwój około 13 terenów pod nieruchomości mieszkalne wzdłuż West Rail. Oprócz przychodów uzyskanych z opłat koncesyjnych dokonywanych przez MTRCL, uzyskuje przychody z wynajmu czterech pięter Citylink Plaza nad stacją Sha Tin . KCRC posiada również 22,1% udziałów w Octopus Holdings Limited (OHL), która została założona w 2005 roku i jest własnością głównych operatorów transportu publicznego w Hongkongu. OHL jest spółką holdingową Octopus Cards Limited, która jest światowym liderem w dziedzinie systemów płatności kartami inteligentnymi, wykorzystywanych nie tylko do podróży transportem publicznym w Hongkongu, ale także do dokonywania drobnych zakupów w supermarketach i innych sklepach ogólnospożywczych.

KCRC pozostała również odpowiedzialna za sfinansowanie pełnych kosztów budowy KSL, która była w trakcie budowy w momencie połączenia, a MTRCL uiściło opłatę za zarządzanie pracami. KCRC sfinansowało również zakup 22 dodatkowych lekkich pojazdów szynowych, niezbędnych do zaspokojenia oczekiwanego wzrostu patronatów na lekkich trasach dowozowych do stacji West Rail w wyniku otwarcia KSL. MTRCL przejęło odpowiedzialność za eksploatację KSL i nowych lekkich pojazdów szynowych w ramach koncesji na usługi.

Chociaż roczne przychody korporacji odnotowały gwałtowny spadek z ponad 5,5 miliarda HKD przed fuzją do mniej niż 1 miliard HKD bezpośrednio po fuzji, koszty jej działalności podobnie spadły. Korporacja miała również szczęście refinansować znaczną część swojego dużego portfela zadłużenia w warunkach niskich stóp procentowych, które panowały w latach 2009 i 2010. Zmniejszyło to koszty odsetek korporacji o ponad połowę, ponieważ efektywna stopa procentowa zadłużenia spadła z powyżej 7% do około 3%. Wyłączając bezgotówkowe odpisy amortyzacyjne, korporacja osiąga gotówkowy zysk operacyjny, który powinien z czasem rosnąć, co odzwierciedlają zmienne roczne płatności MTRCL.

Wykres przedstawiający stałe i zmienne roczne płatności dokonywane na rzecz KCRC według MTR

Zmienna roczna płatność za 2010 r. wyniosła 45 mln HKD, obejmując jedynie okres od 2 do 31 grudnia 2010 r. Przez pierwszy pełny rok 2011 zmienna roczna płatność wyniosła 647 milionów HKD. Do 2013 r. roczna płatność zmienna wzrosła do 1247 mln HKD. Przy stałej rocznej płatności 750 mln HKD, całkowita płatność gotówkowa dokonana przez MTRCL w ramach Koncesji na usługi za 2013 r. wyniosła 1,997 mld HKD.

Własność XRL Hong Kong Sekcji i Sha Tin-Central Link

Plany

Po ogłoszeniu w czerwcu 2002 r., że KCRC wygrało przetarg na zaprojektowanie, budowę i obsługę SCL, korporacja przystąpiła do szczegółowego planowania projektu. Jednak w 2005 r. prace zostały zawieszone w oczekiwaniu na ogłoszenie przez rząd decyzji o tym, w jaki sposób i przez kogo w rzeczywistości zostanie zbudowana SCL. Do tego czasu KCRC poniosło koszty projektu w wysokości około 1,188 miliarda HK.

Po fuzji kolejowej rząd przejął odpowiedzialność za projekt. Zgodnie z najnowszym planem rządu, wyjaśnionym Radzie Legislacyjnej w marcu 2008 r., koszt budowy SCL poniesie rząd, a MTRCL będzie odpowiedzialna za zarządzanie projektem i budową linii. Rząd wskazał, że może przekazać ukończoną linię lub ją wydzierżawić KCRC, który następnie przyznałby MTRCL dodatkową koncesję na świadczenie usług na eksploatację linii. KCRC wskazał, że takie rozwiązanie umożliwiłoby odzyskanie poniesionych przez korporację wcześniejszych kosztów projektu.

Kierownictwo wykonawcze

Poniższa tabela zawiera rok z prezesami, dyrektorami zarządzającymi, dyrektorami generalnymi i dyrektorami generalnymi od momentu powstania korporacji.

Dom KCRC w Fo Tan pełnił funkcję siedziby firmy od momentu otwarcia budynku w 1995 roku.

Ład korporacyjny

Od korporatyzacji w grudniu 1982 roku do fuzji kolejowej 25 lat później, kwestie ładu korporacyjnego okresowo niepokoiły korporację. Odzwierciedleniem tego były zmiany, jakie zaszły w relacji między prezesem zarządu a szefem kierownictwa wykonawczego.

Początkowo głównymi przyczynami tego były napięcia handlowe i polityczne wynikające z przekształcenia departamentu rządowego w organizację, która miała działać w sposób rozważny komercyjny, tak aby zwracać się ze swoich aktywów trwałych. Chociaż oczekiwano, że osiągnie zysk, aby wypełnić swój mandat na mocy rozporządzenia KCRC, ponieważ korporacja pozostała w 100% własnością rządu, jednocześnie stanęła w obliczu silnej presji społecznej i politycznej, aby nie podnosić opłat. Trudności te dodatkowo komplikowały kwestie ładu korporacyjnego dotyczące wyższej kadry kierowniczej i członków zarządu korporacji.

Przy korporatyzacji stanowiska (niewykonawczego) przewodniczącego zarządu i stanowisko (wykonawczego) dyrektora zarządzającego były oddzielne, przy czym dyrektor zarządzający odpowiadał przed zarządem za bieżące sprawy korporacji. DM (Bobby) Howes, poprzedni dyrektor generalny KCR, pozostał przez kilka miesięcy, dopóki stanowisko to nie objął jego następca, Peter Quick. W przeciwieństwie do Howesa, który był tradycyjnym kolejarzem, Quick wywodził się ze środowiska komercyjnego i od początku przyjął silne komercyjne podejście do obsługi kolei. Jego wysiłki znalazły odzwierciedlenie w stopniowo rosnącej rentowności korporacji.

Jednak w wyniku publicznych kontrowersji pod koniec 1988 r. w sprawie rzekomych „złotych uścisków dłoni” wypłaconych dwóm dyrektorom wyższego szczebla w wyniku zakończenia ich służb, a w 1989 r. podwyżka cen biletów, gdy korporacja już cieszyła się znacznymi zyskami, rząd przejął postanowienie o odejściu zarówno prezesa, jak i dyrektora zarządzającego po upływie kadencji.

Pod koniec 1990 roku, wraz z mianowaniem Kevina Hyde'a, prawnika i byłego dyrektora generalnego New Zealand Railways Corporation , dwa poprzednio oddzielne stanowiska zostały połączone w jedno stanowisko prezesa i dyrektora naczelnego. Podczas swojej kadencji Hyde nadzorował bezprecedensowy rozwój firmy, a także kierował wieloma znaczącymi projektami handlowymi i inżynieryjnymi, w tym West Rail Project. Hyde nawiązał nowe i produktywne stosunki robocze z kontynentalnymi odpowiednikami KCRC i urzędnikami ministerstwa, co doprowadziło do szeregu wspólnych projektów po obu stronach granicy. Wprowadził również „postkolonialny” etos w biznesie, aktywnie rozwijając i promując lokalnych menedżerów i wiedzę ekspercką. Hyde odszedł w 1996 r., uznając, że ważne jest, aby firma przystąpiła do przekazania w 1997 r. lokalnej osobie na stanowisku prezesa i dyrektora naczelnego.

Zastąpił go KY Yeung, były starszy urzędnik państwowy w rządzie Hongkongu. Podczas gdy KCRC nadal prosperowało finansowo, styl zarządzania KY Yeunga, założony w jego służbie cywilnej, nie pasował do niektórych.

W grudniu 2001 r. rząd uchwalił nowelizację Rozporządzenia KCRC przewidującą oddzielenie funkcji i obowiązków przewodniczącego od funkcji dyrektora generalnego poprzez utworzenie urzędu dyrektora generalnego (CEO), który został również członkiem zarząd. Rząd argumentował, że wraz z planowaną wówczas rozbudową sieci kolejowej, rośnie potrzeba rozdzielenia funkcji planowania strategicznego i bieżących obowiązków zarządczych KCRC. Uchwalenie przepisów oddzielających funkcje i obowiązki przewodniczącego i dyrektora generalnego miało na celu wprowadzenie skutecznej struktury zarządzania w celu zapewnienia przejrzystości, rozliczalności i odpowiedzialności. Wzmacniając niezależność zarządu KCRC i zapewniając jasne linie raportowania, poprawiłaby się kontrola i równowaga nad kierownictwem wyższego szczebla.

Niestety, jak stwierdzono w dokumencie doradcy prawnego Rady Legislacyjnej Hongkongu, poprawki nie precyzują szczegółowo obowiązków i funkcji przewodniczącego i dyrektora generalnego, a przynajmniej ich odpowiedzialności. Rząd argumentował, że nie byłoby to właściwe, ponieważ dla KCRC, która działała zgodnie z ostrożnymi zasadami handlowymi, ważne było zachowanie elastyczności w określaniu i dostrajaniu relacji między zarządem (kierowanym przez prezesa) a kadrą kierowniczą (kierowaną przez CEO) w celu dostosowania do jego potrzeb operacyjnych i obowiązujących praktyk korporacyjnych, które zmieniają się w czasie. Ten celowy brak jasności prawdopodobnie zasiał ziarno przyszłych kontrowersji.

Michael Tien , biznesmen, został następnie mianowany prezesem, a były prezes i dyrektor naczelny KY Yeung ustąpił, by zostać dyrektorem generalnym. Jednak szybko stało się publicznie oczywiste, że między nimi istniało osobiste napięcie, czego przykładem jest zaprzeczenie Michaela Tiena, że ​​był dobrym przyjacielem KY Yeunga, kiedy obaj poinformowali media w 2002 roku o ustaleniach śledztwa w sprawie incydentu z Siemensem. (Dochodzenie dotyczyło wypłaty dodatkowych 100 mln HK na rzecz Siemensa w ramach dodatkowej umowy do umowy telekomunikacyjnej dla projektu West Rail oraz interakcji między zarządem a kierownictwem wykonawczym).

Sytuacja nie poprawiła się wraz z odejściem KY Yeunga pod koniec 2003 roku, po otwarciu West Rail. Sednem problemu był brak jasności co do odpowiednich ról i obowiązków prezesa i dyrektora generalnego. W dniu 9 marca 2006 r., przy podpisanym poparciu wszystkich 5 dyrektorów operacyjnych i 19 menedżerów, pełniący obowiązki dyrektora generalnego, Samuel Lai , napisał do Zarządu, skarżąc się na styl przywództwa prezesa. Około 80% pracowników podpisało poparcie dla Lai. W liście Lai stwierdził, że niewiele się zmieniło od 2001 r. i że konieczne rozróżnienie między różnymi, ale uzupełniającymi się rolami funkcji wykonawczych i niewykonawczych często się zacierało, a przewodniczący ingerował w sposób załatwiania codziennych spraw.

Następnego dnia Michael Tien spotkał się z dyrektorem naczelnym Hongkongu , Donaldem Tsangiem . Po południu 12 marca 2006 r. Tien ogłosił swoją rezygnację, z datą wejścia w życie do ustalenia przez Tsanga. Po dalszych negocjacjach Tien wycofał swoją rezygnację. Zarząd KCRC zwołał posiedzenie w dniu 14 marca 2006 r. i podjął decyzję w sprawie zestawu środków w celu jaśniejszego wytyczenia pracy prezesa i dyrektora generalnego.

W czasie, gdy odbywało się posiedzenie zarządu, 20 członków kierownictwa wyższego szczebla korporacji spotkało się z mediami w pokoju obok, w którym odbywało się posiedzenie zarządu. Zarząd uznał, że jest to bardzo poważna sprawa, a incydent spowodował poważny uszczerbek na reputacji i wizerunku korporacji. Kolejne posiedzenie zarządu odbyło się następnego dnia 15 marca 2006 r. Zarząd podjął decyzję o rozwiązaniu umowy o pracę z jednym z 20 członków kadry kierowniczej wyższego szczebla oraz wystosowaniu listów ostrzegawczych do pozostałych 19. Na posiedzeniu Lai złożył rezygnację. Powodem podanym w rządowym dokumencie do Panelu Rady Legislacyjnej ds. Transportu było to, że Lai, będąc dyrektorem generalnym, uważał, że powinien być pociągnięty do odpowiedzialności za działania swoich pracowników. Lai, w osobistym sprawozdaniu podanym w jego książce opublikowanej w 2007 r. (九天風雲 (angielski tytuł: Najdłuższy tydzień)), wyjaśnił, że pierwotna decyzja zarządu polegała na zwolnieniu wszystkich 20 dyrektorów wyższego szczebla, ale przez jego ofertę rezygnacji, zarząd zgodził się zwolnić tylko dyrektora wyższego szczebla, który pełnił funkcję rzecznika 20 w dniu 14 marca.

Inżynier budownictwa, James Blake , były sekretarz ds. robót w rządzie Hongkongu, a następnie starszy dyrektor ds. projektów korporacji do końca 2003 r., objął stanowisko dyrektora naczelnego (nie działając) w wieku 71 lat. przyspieszył rządowy plan połączenia operacji dwóch sieci kolejowych w Hongkongu. Lai w swojej książce stwierdza, że ​​na posiedzeniu zarządu, które odbyło się 15 marca 2006 r., pierwszym punktem porządku obrad było powołanie Blake'a na wiceprezesa odpowiedzialnego za proponowaną fuzję kolejową, co zostało podniesione przez ówczesnego sekretarza ds. usług finansowych i Skarb Państwa w imieniu rządu jako jedyny udziałowiec korporacji. Nominacja została jednogłośnie zatwierdzona. Po rezygnacji Lai zarząd postanowił zaprosić Blake'a na stanowisko dyrektora generalnego. Lai zgodził się zostać w korporacji jeszcze przez jakiś czas, aby zapewnić sprawne przekazanie Blake'owi.

Następnie sprawy potoczyły się dość szybko w sprawie fuzji, w wyniku czego korporacja ostatecznie przestała być operatorem swoich aktywów kolejowych w dniu 2 grudnia 2007 r.

Do czasu fuzji kolejowej rozporządzenie KCRC wymagało od korporacji powołania dyrektora generalnego. W ramach Rozporządzenia w sprawie fuzji kolejowych wprowadzono poprawkę do Rozporządzenia KCRC w celu zapewnienia, że ​​stanowisko prezesa pozostanie wolne, jeśli korporacja tak zdecyduje. W związku z fuzją podjęto decyzję o nieobsadzaniu tego stanowiska i zamiast tego pan James Blake, były dyrektor generalny, został mianowany dyrektorem generalnym do kierowania małym zespołem zarządzającym. Zmienił się również skład zarządu, liczba członków została zmniejszona z 10 (z których tylko dwóch było urzędnikami państwowymi) do sześciu (z których wszyscy są urzędnikami państwowymi), przy czym przewodniczącym zarządu był sekretarz ds. usług finansowych i Skarb Państwa .

Zobacz też

• Korporacja MTR
• Transport w Hongkongu
• Lista spółek Hongkongu
• Kolej Guangzhou–Shenzhen
• Metro w Shenzen

Bibliografia

Zewnętrzne linki

• Oficjalna strona Korporacji Kolei Kowloon-Canton
• – ŻYCIE
• Referat dla Panelu LegCo ds. Transportu w dniu 21 marca 2006 r. dotyczący KCRC Corporate Governance – angielski chiński
• -