Doradztwo w zakresie zarządzania - Management consulting

Doradztwo w zakresie zarządzania to praktyka pomagania organizacjom w poprawie ich wydajności . Organizacje mogą korzystać z usług konsultantów ds. zarządzania z wielu powodów, w tym z zewnętrznych (i przypuszczalnie obiektywnych) porad i dostępu do specjalistycznej wiedzy konsultantów.

W wyniku kontaktu z licznymi organizacjami i relacji z nimi, firmy konsultingowe są zazwyczaj świadome „ najlepszych praktyk ” w branży . Jednak specyficzny charakter rozważanych sytuacji może ograniczać możliwość lub stosowność przeniesienia takich praktyk z jednej organizacji do drugiej.

Konsultanci mogą zapewniać pomoc w zarządzaniu zmianami organizacyjnymi , rozwijaniu umiejętności coachingowych , analizie procesów , wdrażaniu technologii , opracowywaniu strategii lub usługach doskonalenia operacyjnego. Konsultanci zarządzania często przynoszą własne, autorskie metodologie lub ramy, aby kierować identyfikacją problemów i służyć jako podstawa zaleceń w celu bardziej efektywnych lub wydajnych sposobów wykonywania zadań roboczych.

Historia

Doradztwo w zakresie zarządzania rozwijało się wraz z rozwojem zarządzania , jako unikalnej dziedziny studiów. Jedną z pierwszych firm zajmujących się doradztwem w zakresie zarządzania była firma Arthur D. Little Inc., założona w 1886 roku jako spółka osobowa, a później zarejestrowana w 1909 roku. Chociaż Arthur D. Little później stał się firmą doradztwa ogólnego w zakresie zarządzania, początkowo specjalizowała się w badaniach technicznych.

Ponieważ Arthur D. Little przez pierwsze kilka lat koncentrował się na badaniach technicznych, pierwszą firmę konsultingową w zakresie zarządzania założył Frederick Winslow Taylor , który w 1893 r. otworzył niezależną praktykę konsultingową w Filadelfii. Jego wizytówka brzmiała „Inżynier konsultant – usystematyzowanie zarządzania sklepem i kosztów produkcji specjalnością”. Poprzez wynalezienie Scientific Management, znanego również jako metoda Taylora, Frederick Winslow Taylor wynalazł pierwszą metodę organizacji pracy, dając początek karierom wielu innych konsultantów zarządzania. Jeden z pierwszych współpracowników Taylora, Morris Llewellyn Cooke , na przykład, otworzył własną firmę konsultingową w 1905 roku. Metoda Taylora była stosowana na całym świecie, dopóki przemysł nie przestawił się na metodę wymyśloną przez W. Edwardsa Deminga .

Początkowy okres rozwoju branży konsultingowej został zapoczątkowany przez ustawę Glass-Steagall Banking Act w latach 30. XX wieku i był napędzany przez zapotrzebowanie na doradztwo w zakresie finansów, strategii i organizacji. Od lat pięćdziesiątych firmy konsultingowe nie tylko znacznie rozszerzyły swoją działalność w Stanach Zjednoczonych, ale także otworzyły biura w Europie, a później w Azji i Ameryce Południowej. Po II wojnie światowej powstało wiele nowych firm konsultingowych w zakresie zarządzania, wnoszących rygorystyczne analityczne podejście do badania zarządzania i strategii. Lata powojenne to także zastosowanie zasad cybernetyki do zarządzania poprzez prace Stafforda Beera .

Firmy konsultingowe Stern Stewart, Marakon Associates i Alcar były pionierami w zarządzaniu opartym na wartości (VBM) lub „zarządzaniu dla wartości” w latach 80. w oparciu o pracę akademicką Joela Sterna , dr Billa Albertsa i profesora Alfreda Rappaporta . Inne firmy konsultingowe, w tym McKinsey i BCG, opracowały metody VBM. Zarządzanie oparte na wartości stało się widoczne w późnych latach 80. i 90. XX wieku.

Przemysł odnotował znaczny wzrost w latach 80. i 90., zyskując znaczne znaczenie w relacji do produktu krajowego brutto . W 1980 roku na świecie było tylko pięć firm konsultingowych zatrudniających ponad 1000 konsultantów, podczas gdy w latach 90. było już ponad trzydzieści firm tej wielkości.

Okres znacznego wzrostu na początku lat 80. był napędzany zapotrzebowaniem na doradztwo strategiczne i organizacyjne. Fala wzrostu w latach 90. była napędzana zarówno przez doradztwo w zakresie strategii, jak i technologii informacyjnych. W drugiej połowie lat 80. do segmentu doradztwa informatycznego weszły duże firmy księgowe. Ówczesna Wielka Ósemka, teraz Wielka Czwórka , firmy księgowe ( PricewaterhouseCoopers ; KPMG ; Ernst & Young ; Deloitte Touche Tohmatsu ) oprócz tradycyjnych usług zawsze oferowały doradztwo, ale od końca lat 80. te działania stały się coraz ważniejsze w związku z dojrzewaniem. rynek rachunkowości i audytu . W połowie lat dziewięćdziesiątych firmy te przerosły dostawców usług skupiających się na strategii i organizacji korporacyjnej. Podczas gdy trzy osoby z Wielkiej Czwórki prawnie podzieliły różne linie usługowe po skandalach Enronu i wynikającym z nich załamaniu się Arthura Andersena, teraz są z powrotem w branży konsultingowej. W 2000 roku firma Andersen Consulting zerwała z firmą Arthur Andersen i ogłosiła nową nazwę: Accenture . Zmiana nazwy weszła w życie 1 stycznia 2001 roku, a Accenture jest obecnie największą firmą konsultingową na świecie pod względem zatrudnienia. Są one notowane na giełdzie NYSE z oznaczeniem ACN.

W 2001 r. branża znajdowała się w stagnacji, po czym odbiła się po 2003 r., a następnie cieszyła się okresem trwałego dwucyfrowego rocznego wzrostu przychodów, aż do krachu finansowego z lat 2008/9. Ponieważ usługi finansowe i rząd są dwoma największymi wydatkami na usługi konsultingowe, krach finansowy i wynikające z niego oszczędności w sektorze publicznym mocno uderzyły w przychody z usług konsultingowych. Na niektórych rynkach, takich jak Wielka Brytania, doszło nawet do recesji w branży konsultingowej, co nigdy wcześniej nie miało miejsca i nie miało miejsca. W minionych latach nastąpiło stopniowe ożywienie tempa wzrostu branży konsultingowej, przy obecnej tendencji do wyraźniejszej segmentacji firm konsultingowych w zakresie zarządzania. W ostatnich latach firmy konsultingowe w zakresie zarządzania aktywnie rekrutują najlepszych absolwentów uniwersytetów Ivy League , Rhodes Scholars oraz studentów najlepszych programów MBA.

W ostatnich czasach tradycyjne firmy konsultingowe w zakresie zarządzania musiały stawić czoła rosnącym wyzwaniom ze strony destrukcyjnych rynków internetowych, które mają na celu zaspokojenie rosnącej liczby niezależnych specjalistów doradztwa w zakresie zarządzania.

Funkcjonować

Funkcje usług doradczych dzieli się zwykle na osiem kategorii zadaniowych. Konsultanci mogą działać jako pomosty dla informacji i wiedzy, a konsultanci zewnętrzni mogą świadczyć te usługi pomostowe bardziej ekonomicznie niż same firmy klienckie. Konsultanci mogą być angażowani proaktywnie, bez znaczącej zewnętrznej egzekucji, i reaktywnie, pod naciskiem zewnętrznym. Proaktywne zaangażowanie konsultantów jest zaangażowane głównie w celu znalezienia ukrytych słabych punktów i poprawy wydajności, podczas gdy reaktywne zaangażowanie konsultantów jest skierowane głównie na rozwiązywanie problemów zidentyfikowanych przez zewnętrznych interesariuszy.

Marvin Bower , wieloletni dyrektor firmy McKinsey, wspomniał o korzyściach wynikających z efektów zewnętrznych konsultantów, takich jak posiadanie przez nich zróżnicowanego doświadczenia poza firmą klienta.

Konsultanci posiadają specjalistyczne umiejętności w zadaniach, które wiązałyby się z wysokimi kosztami koordynacji wewnętrznej dla klientów, takich jak zmiany w całej organizacji czy wdrażanie technologii informatycznych. Ponadto, ze względu na ekonomię skali , ich koncentracja i doświadczenie w gromadzeniu informacji na całym świecie iw różnych branżach sprawia, że ​​ich wyszukiwanie informacji jest mniej kosztowne niż dla klientów.

Trendy

Doradztwo w zakresie zarządzania z Wielkiej Trójki

Za Wielką Trójkę powszechnie uważa się trzy firmy konsultingowe. Nazywane również MBB, są to:

Wielka Czwórka firm księgowych na rynku doradztwa zarządczego

The Big Four firmy audytorskie ( Deloitte , KPMG , PwC , Ernst & Young ) pracują w strategii Market Consulting od roku 2010. W roku 2013, Deloitte nabyte monitora Grupa -Teraz monitora Deloitte, PwC nabyte podczas PRTM w 2011 roku i Booz & Company w 2013—teraz Strategia&. W latach 2010-2013 kilka firm z Wielkiej Czwórki próbowało przejąć Roland Berger . EY podążyło za trendem, przejmując w 2014 r. Grupę Parthenon , a w 2016 r. i 2017 r. zarówno beneluksusową, jak i francuską działalność OC&C, teraz pod marką EY-Parthenon .

Deloitte od sześciu lat jest uznawana za największą firmę konsultingową, zgodnie z rocznym raportem konsultingowym firmy Gartner. Deloitte Consulting dzieli się na pięć praktyk: Strategia, Analityka i Fuzje i Przejęcia, Klient i Marketing, Podstawowe Operacje Biznesowe, Kapitał Ludzki, Technologie i Wydajność w przedsiębiorstwie. Zajęli 4. miejsce w rankingach Vault 2020, 2019, 2018, 2017 i 2016 dla firm konsultingowych.

Solidny Przychody Rok podatkowy Źródło
Deloitte $20,8 mld 2021 Deloitte
PricewaterhouseCoopers (PwC) 14,7 miliarda dolarów 2020 PwC
Ernst & Young (EY) 14,6 miliarda dolarów 2020 EY
KPMG 11,7 miliarda dolarów 2020 KPMG

Trendy

W 2013 roku artykuł w Harvard Business Review omawiał dominujące trendy w branży konsultingowej. Autorzy zauważyli, że wraz z demokratyzacją wiedzy i coraz większą dostępnością informacji dla każdego, rola konsultantów ds. zarządzania szybko się zmienia. Co więcej, przy coraz większej liczbie platform internetowych, które łączą kadrę kierowniczą z odpowiednimi konsultantami, rola tradycyjnej „firmy” jest kwestionowana.

Konsultanci rządowi

Zjednoczone Królestwo

W Wielkiej Brytanii korzystanie z usług zewnętrznych konsultantów ds. zarządzania w rządzie bywało czasem kontrowersyjne ze względu na postrzeganie zmiennego stosunku wartości do ceny. Na przykład w latach 1997-2006 rząd Wielkiej Brytanii wydał 20 miliardów funtów na konsultantów ds. zarządzania, zadając pytania w Izbie Gmin co do zwrotu z takiej inwestycji.

Wielka Brytania eksperymentowała również z zapewnieniem długoterminowego wykorzystania technik doradztwa w zakresie zarządzania dostarczanych wewnętrznie, w szczególności na arenach doradztwa o wysokim popycie w samorządach lokalnych i Narodowej Służbie Zdrowia ; Stowarzyszenie Samorządowe „s Poprawa i Agencja Rozwoju i zdrowie publiczne krajowe zespoły wsparcia ; obaj wygenerowali pozytywne opinie na poziomie kosztów, biorąc pod uwagę ułamek tego, co poniosłoby zewnętrzne doradztwo handlowe.

Europa

Norma Europejska EN 16114:2011 „Usługi doradztwa w zakresie zarządzania”.

Rumunia

W 2011 roku rumuńska branża doradztwa w zakresie zarządzania zaczęła ponownie inicjować wzrost po okresie stagnacji gospodarczej. Na koniec 2010 r. większość rumuńskich firm konsultingowych doświadczyła spadku zysków, a do końca 2011 r. około 70% z nich odnotowało spadek zysków. Rok 2010 i 2011 stanowiły ważny test dla wielu rumuńskich firm konsultingowych według badania Europejskiej Federacji Stowarzyszeń Doradztwa Zarządzania (FEACO).

W 2015 roku rumuńskie doradztwo w zakresie zarządzania miało 350 mln obrotów. € i eksport 10% całkowitego obrotu, 75% w UE i 25% poza. Lokalnym liderem rumuńskiego rynku doradztwa zarządczego jest Ensight Management Consulting.

Australia

W 1988 roku, nowo wybrany Greiner rząd państwa zlecenie raportu do Urzędu Stanu Rail przez Booz Allen Hamilton . Powstały raport zalecany do 8000 utraty miejsc pracy, w tym wycofania pracowników z dworców kolejowych 94 krajów, wycofanie usług na linii Nyngan- Bourke , Queanbeyan - linia Cooma i linia Glen Innes- Wallangarra , odstawienie od kilku usług kraj osobowych (the Canberra XPT , kometa Silver City do Broken Hill i różne usługi ciągnione przez lokomotywy spalinowe) oraz usunięcie pociągów sypialnych z połączeń do Brisbane i Melbourne . Raport zalecał również usunięcie wszystkich krajowych usług pasażerskich i małych przewozów towarowych, ale rząd nie uznał tego za politycznie wykonalne. SRA został podzielony na jednostki biznesowe – CityRail , odpowiedzialne za koleje miejskie; CountryLink , odpowiedzialny za krajowe usługi pasażerskie; FreightRail, odpowiedzialny za usługi przewozowe; oraz Rail Estate, odpowiedzialne za majątek kolejowy.

Nowa Zelandia

W Nowej Zelandii rząd w przeszłości odgrywał większą rolę w zapewnianiu infrastruktury i usług niż w niektórych innych krajach. Przyczyny, które przyczyniły się do tego, obejmowały niewystarczającą skalę w sektorze prywatnym, mniejsze rynki kapitałowe i historyczne poparcie polityczne dla świadczenia usług rządowych. Obecne plany inwestycji infrastrukturalnych są otwarte dla szeregu partnerstw publiczno-prywatnych. Rządy Nowej Zelandii zatrudniają specjalistyczną wiedzę, która uzupełnia porady profesjonalnych urzędników państwowych. Podczas gdy konsultanci ds. zarządzania przyczyniają się do opracowywania polityki i strategii, rząd zazwyczaj korzysta z usług konsultantów ds. zarządzania w celu oceny strategicznej i realizacji strategii. Istnieje rozróżnienie między konsultantami ds. zarządzania (którzy na ogół udzielają porad i stałych produktów, często za stałą opłatą) a profesjonalnymi wykonawcami (którzy pracują za stawkę godzinową lub dzienną, świadcząc usługi specjalistyczne). Oficjalne dane z lat 2007-2009 pokazują roczne wydatki rządu Nowej Zelandii na konsultantów w wysokości od około 150 do 180 milionów dolarów nowozelandzkich , ale może to być zaniżone. Podczas gdy międzynarodowe firmy konsultingowe doradzają w dużych projektach iw specjalistycznych dziedzinach, większość konsultantów ds. zarządzania udzielających porad rządowi Nowej Zelandii działa jako samodzielni praktycy lub członkowie małych praktyk konsultingowych. Zakres świadczonych usług jest szeroki i obejmuje zarządzanie zmianą, przeglądy strategiczne, zarządzanie projektami i programami, zaopatrzenie, projektowanie organizacyjne itp.

Konsultanci non-profit

Niektóre firmy konsultingowe nastawione na zysk , w tym McKinsey i BCG , oferują usługi konsultingowe dla organizacji non-profit po dotowanych stawkach w ramach społecznej odpowiedzialności biznesu . Inne firmy nastawione na zysk wydzieliły organizacje konsultingowe typu non-profit, np. Bain tworząc Bridgespan .

Wiele firm spoza wielkiej trójki oferuje usługi doradztwa w zakresie zarządzania organizacjom non-profit, filantropiom i organizacjom z misją. Niektóre, ale nie wszystkie, same są organizacjami non-profit.

Krytyka

Konsultanci zarządzania są czasami krytykowani za nadużywanie wytrychów , poleganie na modach kierowniczych i ich propagowanie oraz za nieumiejętność opracowywania planów możliwych do wykonania przez klienta. Jak wspomniano powyżej, doradztwo w zakresie zarządzania jest zawodem nieuregulowanym, więc każdy lub każda firma może wystylizować się na konsultanta ds. zarządzania. Wiele krytycznych książek na temat doradztwa w zakresie zarządzania twierdzi, że rozbieżność między doradztwem w zakresie zarządzania a zdolnością kierownictwa do faktycznego wprowadzenia sugerowanej zmiany powoduje znaczne szkody dla istniejących przedsiębiorstw. W swojej książce Flawed Porady i pułapki zarządzania , Chris Argyris uważa, że wiele z porad udzielanych dzisiaj ma prawdziwe zasługi. Jednak dokładna analiza pokazuje, że większość porad udzielanych dzisiaj zawiera luki i niespójności, które mogą uniemożliwić pozytywne wyniki w przyszłości.

Ichak Adizes i współautorzy krytykują również terminy usług konsultantów. Organizacje klienckie, którym zwykle brakuje wiedzy, którą chce uzyskać od konsultanta, nie są w stanie prawidłowo oszacować właściwego terminu zaangażowania konsultantów. Konsultanci są zwykle angażowani zbyt późno, gdy problem jest widoczny na wierzchołku góry lodowej organizacji, dlatego zaleca się proaktywną kontrolę, taką jak regularne badania lekarskie. Z drugiej strony stwarza to dodatkowe niebezpieczeństwo nadużyć ze strony praktykujących o złej reputacji.

Coraz gorsze firmy konsultingowe są czasami oskarżane o składanie pustych obietnic pomimo wysokich opłat, a także o „stwierdzanie oczywistości” lub brak doświadczenia, na którym można oprzeć swoje porady. Konsultanci ci wprowadzają niewiele innowacji, zamiast tego oferują ogólne i „gotowe” strategie i plany, które nie mają związku z konkretnym problemem klienta. Mogą nie nadać priorytetu swoim obowiązkom, stawiając interesy własnej firmy przed interesami klientów.

Kolejna krytyka to: demontaż firmy (poprzez zwalnianie pracowników) w dążeniu do obniżenia kosztów , dostarczanie tylko raportów analitycznych, młodsi konsultanci pobierający stawki dla starszych, odsprzedawanie podobnych raportów wielu klientom jako „praca niestandardowa”, brak innowacji, zawyżanie rachunków na kilka dni nie pracował, szybkość kosztem jakości, niereagujące duże firmy i brak (małego) ukierunkowania na klienta, brak jasności rezultatów w umowach, niedostosowanie określonych kryteriów raportu badawczego i tajność.

Międzynarodowe standardy

ISO opublikowało międzynarodową normę ISO 20700 Guidelines for Management Consultancy Services w dniu 1 czerwca 2017 r., zastępując EN 16114 .

Dokument ten reprezentuje pierwszy międzynarodowy standard dla branży doradztwa w zakresie zarządzania.

Szkolenia i certyfikacja

Międzynarodowa kwalifikacja praktyka doradztwa w zakresie zarządzania to Certified Management Consultant (CMC). Istnieją dodatkowe szkolenia i kursy, często w ramach szkolenia MBA ; patrz Master of Business Administration § Treść .

Zobacz też

Bibliografia

Dalsza lektura

  • Christopher D. McKenna (2006). Najnowsza profesja na świecie: doradztwo w zakresie zarządzania w XX wieku . Wydawnictwo Uniwersytetu Cambridge.
  • Joe O'Mahoney (2006). Doradztwo w zakresie zarządzania . Oxford University Press.

Zewnętrzne linki