McKinsey & Spółka - McKinsey & Company

McKinsey & Company
Rodzaj Spółka osobowa
Przemysł Doradztwo w zakresie zarządzania
Założony 1926 ; 95 lat temu ( 1926 )
Założyciel James O. McKinsey
Siedziba
Nic
Obsługiwany obszar
Na calym swiecie
Kluczowi ludzie
Bob Sternfels ,
Globalny Partner Zarządzający
Przychód 10,5 miliarda dolarów (2019)
Liczba pracowników
30 000 (2019)
Strona internetowa mckinsey .com

McKinsey & Company to firma zajmująca się doradztwem w zakresie zarządzania , założona w 1926 roku przez profesora Uniwersytetu Chicago Jamesa O. McKinsey , która doradza korporacjom, rządom i innym organizacjom w zakresie zarządzania strategicznego . McKinsey jest najstarszą i największą z „ wielkiej trójki ” firm konsultingowych w zakresie zarządzania (MBB), trzech największych na świecie firm doradztwa strategicznego pod względem przychodów. Jest niezmiennie uznawana przez Vault za najbardziej prestiżową firmę doradczą na świecie.

Pod przywództwem Marvina Bowera McKinsey rozszerzył swoją działalność na Europę w latach 40. i 50. XX wieku. W 1960 roku, McKinsey Fred Gluck -along z Boston Consulting Group 's Bruce Henderson , Bill Bain w Bain & Company , oraz Harvard Business School ' s Michael Porter -transformed kultury korporacyjnej . Publikacja z 1975 r. autorstwa Johna L. Neumana z McKinsey wprowadziła praktykę biznesową „analizy wartości ogólnych”, która przyczyniła się do trendu redukcji zatrudnienia, który wyeliminował wiele stanowisk w kierownictwie średniego szczebla .

McKinsey ma notorycznie konkurencyjny proces zatrudniania i jest powszechnie postrzegany jako jeden z najbardziej selektywnych pracodawców na świecie. McKinsey rekrutuje przede wszystkim z najlepszych światowych szkół biznesu i była jedną z pierwszych firm konsultingowych w zakresie zarządzania, które rekrutowały ograniczoną liczbę zaawansowanych kandydatów (np. lekarzy, prawników, doktorów) z rozległą wiedzą fachową oraz wykazujących się zmysłem biznesowym i umiejętnościami analitycznymi.

McKinsey wydaje magazyn biznesowy McKinsey Quarterly , a jego konsultanci są autorami wielu książek. Firma była związana z wieloma znaczącymi skandalami, w tym z upadkiem Enronu w 2001 roku i kryzysem finansowym 2007-2008 . Wywołała również kontrowersje związane z zaangażowaniem w Purdue Pharma , amerykańskie organy imigracyjne i celne oraz reżimy autorytarne .

Historia

Wczesna historia

James O. McKinsey (1889–1937) założyciel firmy

McKinsey & Company została założona w Chicago pod nazwą James O. McKinsey & Company w 1926 roku przez Jamesa O. McKinseya , profesora rachunkowości na Uniwersytecie Chicago . Pomysł wpadł na pomysł, gdy był świadkiem nieefektywności dostawców wojskowych podczas pracy w Departamencie Ordnance Armii Stanów Zjednoczonych . Firma nazwała się „firmą księgową i zarządzającą” i zaczęła doradzać w zakresie stosowania zasad rachunkowości jako narzędzia zarządzania. Pierwszymi partnerami McKinsey'a byli Tom Kearney , zatrudniony w 1929 roku i Marvin Bower , zatrudniony w 1933 roku.

Marvin Bower, założyciel współczesnej firmy McKinsey i jej kultury korporacyjnej

Marvinowi Bowerowi przypisuje się ustanowienie wartości i zasad McKinseya w 1937 roku, opierając się na jego doświadczeniu prawniczym. Firma opracowała politykę „w górę lub w dół ”, w której konsultanci, którzy nie zostali awansowani, są proszeni o odejście. W 1937 roku Bower ustanowił zbiór zasad: konsultanci powinni przedkładać interesy klientów ponad przychody McKinsey, nie omawiać spraw klientów, mówić prawdę, nawet jeśli oznacza to podważanie opinii klienta, i wykonywać tylko te prace, które są konieczne i te, które McKinsey może zrobić dobrze. Bower stworzył zasadę pracy tylko z prezesami, która później została rozszerzona na prezesów spółek zależnych i oddziałów. Stworzył również zasadę McKinsey, aby pracować tylko z klientami, którzy według firmy będą stosować się do jej rad. Bower ustanowił również język firmy.

W 1932 roku firma otworzyła swoje drugie biuro w Nowym Jorku . W 1935 roku McKinsey opuścił firmę tymczasowo, aby pełnić funkcję prezesa i dyrektora generalnego klienta Marshalla Fielda .

Również w 1935 r. McKinsey połączył się z firmą rachunkową Scovell, Wellington & Company, tworząc nowojorską firmę McKinsey, Wellington & Co. i dzieląc praktykę księgową na firmę Wellington & Company z siedzibą w Chicago. Projekt Wellington, który stanowił 55 procent rachunków McKinsey, Wellington & Company, miał wkrótce wygasnąć, a Kearney i Bower mieli spory dotyczące sposobu prowadzenia firmy. Bower chciał rozwijać się w kraju i zatrudniać młodych absolwentów szkół biznesu, podczas gdy Kearney chciał zostać w Chicago i zatrudniać doświadczonych księgowych.

W 1937 James O. McKinsey zmarł po zachorowaniu na zapalenie płuc. Doprowadziło to do podziału McKinsey, Wellington & Company w 1939 roku. Praktyka księgowa powróciła do Scovell, Wellington & Company, podczas gdy praktyka inżynierii zarządzania została podzielona na McKinsey & Company i McKinsey, Kearney & Company. Bower współpracował z Guyem Crockettem z Scovell Wellington, który zainwestował w nową firmę McKinsey & Company i został partnerem zarządzającym, podczas gdy Marvin Bower jest uznawany za założyciela zasad i strategii firmy jako jego zastępca. Biuro w Nowym Jorku zakupiło wyłączne prawa do nazwy McKinsey w 1946 roku.

Lata wzrostu

Firma McKinsey & Company szybko się rozwijała w latach 40. i 50., zwłaszcza w Europie. W 1951 zatrudniała 88 pracowników i ponad 200 w latach 60., w tym 37 w Londynie do 1966. W tym samym roku McKinsey miała sześć biur w głównych miastach USA, takich jak San Francisco , Cleveland , Los Angeles i Waszyngton DC , a także sześć za granicą. Te zagraniczne biura znajdowały się głównie w Europie , m.in. w Londynie , Paryżu , Amsterdamie , a także w Melbourne . Do tego czasu jedna trzecia przychodów firmy pochodziła z jej europejskich biur. Guy Crockett ustąpił ze stanowiska dyrektora zarządzającego w 1959 roku, a na jego miejsce wybrano Marvina Bowera. McKinsey zyskach, komitety wykonawcze i projektowe zostały utworzone w 1951 roku baza klientów tej organizacji rozszerzony zwłaszcza wśród rządów, wykonawców obronnych, firm Bluechip i organizacji wojskowych w post- II wojny światowej ery. McKinsey stał się prywatną korporacją z udziałami należącymi wyłącznie do pracowników McKinsey w 1956 roku.

Po rezygnacji Bowera w 1967 roku przychody firmy spadły. Nowi konkurenci, tacy jak Boston Consulting Group i Bain & Company, zwiększyli konkurencję dla firmy McKinsey, wprowadzając na rynek określone markowe produkty, takie jak macierz wzrostu udziału i sprzedając swoją wiedzę branżową.

W 1971 r. McKinsey utworzył Komisję ds. Zamierzeń i Celów Firm, która stwierdziła, że ​​McKinsey zbytnio skupił się na ekspansji geograficznej i brakowało mu odpowiedniej wiedzy branżowej. Komisja poinformowała, że ​​McKinsey spowolnił swój rozwój i rozwinął specjalizacje branżowe.

W 1975 roku John L. Neuman, wówczas konsultant McKinsey, opublikował w Harvard Business Review „Make Overhead Cuts That Last” , w którym wprowadził nowe zasady zarządzania naukowego, takie jak „ogólna analiza wyceny” (OVA). OVA kierowała „ścieżką” McKinseya. do redukcji”, w odpowiedzi na „nadmierne uzależnienie korporacji z połowy wieku od kadry zarządzającej średniego szczebla”. Neuman napisał, że „proces, choć szybki, nie jest bezbolesny. Ponieważ ogólne wydatki są zazwyczaj w 70% do 85% związane z ludźmi, a większość oszczędności pochodzi z redukcji siły roboczej, cięcie kosztów ogólnych wymaga podjęcia żmudnych decyzji”.

W 1976 r. Ron Daniel został wybrany na dyrektora zarządzającego, pełniąc tę ​​funkcję do 1988 r. Daniel i Fred Gluck pomogli firmie odejść od jej ogólnego podejścia, tworząc 15 wyspecjalizowanych grup roboczych w ramach McKinsey zwanych Centrami Kompetencji oraz rozwijając obszary praktyki zwane Strategią, Operacjami i Organizacją . Daniel rozpoczął również działania McKinsey w zakresie zarządzania wiedzą w 1987 roku. Doprowadziło to do stworzenia systemu informatycznego, który śledził zaangażowanie McKinseya, procesu centralizacji wiedzy z każdego obszaru praktyki oraz katalogu zasobów wewnętrznych ekspertów”. Pod koniec jego kadencji w 1988 roku firma ponownie się rozwijała i otworzyła nowe biura w Rzymie , Helsinkach , São Paulo i Minneapolis .

Fred Gluck pełnił funkcję dyrektora zarządzającego McKinsey od 1988 do 1994 roku. Podczas jego kadencji przychody firmy podwoiły się. Zorganizował McKinsey w 72 „wyspy aktywności”, które zostały zorganizowane w ramach siedmiu sektorów i siedmiu obszarów funkcjonalnych. Do 1997 r. firma McKinsey wzrosła ośmiokrotnie w porównaniu z 1977 r. W 1989 r. firma próbowała pozyskać talenty w usługach IT poprzez zakup Information Consulting Group (ICG) o wartości 10 mln USD, ale zderzenie kultur spowodowało, że 151 z 254 pracowników ICG członków do odejścia do 1993 roku.

W 1994 r. Rajat Gupta został pierwszym nie-amerykańskim partnerem, który został wybrany na dyrektora zarządzającego firmy. Pod koniec swojej kadencji McKinsey powiększył się z 2900 do 7700 pracowników i z 58 do 84 lokalizacji. Otworzył nowe międzynarodowe biura w takich miastach jak Moskwa , Pekin czy Bangkok . Kontynuując strukturę opracowaną przez poprzednich dyrektorów, Gupta utworzył także 16 grup branżowych, których zadaniem jest zrozumienie konkretnych rynków i ustanowił trzyletni limit dla dyrektora zarządzającego. McKinsey stworzył obszary praktyk dla technologii produkcji i biznesu pod koniec lat 90-tych.

McKinsey założył „akceleratory” w latach 90., w których firma zaakceptowała zwrot kosztów w formie akcji , aby pomóc start-upom internetowym ; w samych tylko latach 1998-2000 firma zrealizowała ponad 1000 projektów e-commerce.

Artykuł w „ New York Times” z 1 października 2000 r. opisuje obowiązkowe mini-kursy, które McKinsey – i jego dwaj najwięksi rywale, Boston Consulting i Bain – oferowali swoim „hiper-wykształconym” młodym rekrutom. Po zakończeniu, ci nowo certyfikowani konsultanci ds. zarządzania rozpoczęliby pracę polegającą na „doradzaniu dyrektorom firm wartych wiele miliardów dolarów” w „projektach” niezwiązanych z ich środowiskiem akademickim” – „[prawodawcy] pomagaliby firmom produkującym żywność paczkowaną w opracowywaniu nowych produktów, a fizycy mówili start-upom internetowym, jak wyróżnić się z tłumu”.

Pęknięcie bańki internetowej dot-com doprowadziło do zmniejszenia wskaźników wykorzystania konsultantów McKinsey z 64 do 52 procent. Chociaż McKinsey unikał zwalniania pracowników po spadku, spadek przychodów i strat z tytułu płatności kapitałowych, gdy akcje straciły na wartości, wraz z recesją w 2001 r., oznaczały, że firma musiała obniżyć ceny, wydatki i zatrudnienie.

W 2001 roku McKinsey uruchomił kilka praktyk, które koncentrowały się na sektorze publicznym i społecznym. Przyjęło wielu klientów z sektora publicznego lub non-profit na zasadzie pro bono . Do 2002 r. firma McKinsey zainwestowała 35,8 mln USD na zarządzanie wiedzą , w porównaniu z 8,3 mln USD w 1999 r. Jej przychody wyniosły odpowiednio 50, 20 i 30 procent ze strategii, operacji i doradztwa technologicznego.

W 2003 roku Ian Davis , szef biura w Londynie , został wybrany na stanowisko dyrektora zarządzającego. Davis obiecał powrót do podstawowych wartości firmy po okresie, w którym firma szybko się rozwijała, co niektórzy konsultanci McKinsey uważali za odejście od dziedzictwa firmy. Również w 2003 roku firma utworzyła w Szanghaju centralę dla regionu Azji i Pacyfiku . Do 2004 r. ponad 60 procent przychodów McKinsey było generowanych poza Stanami Zjednoczonymi. W 2008 r. firma uruchomiła Biuro Sektora Społecznego (SSO), które dzieli się na trzy praktyki: Globalne Zdrowie Publiczne, Rozwój Gospodarczy i Tworzenie Szans (EDHOC) oraz Filantropia. McKinsey wykonuje większość swojej pracy pro-bono za pośrednictwem SSO, podczas gdy Business Technology Office (BTO), założone w 1997 roku, zapewnia doradztwo w zakresie strategii technologicznej.

Do 2009 roku firma liczyła 400 dyrektorów (starszych partnerów), w porównaniu z 151 w 1993 roku. Dominic Barton został wybrany na stanowisko dyrektora zarządzającego, na którą ponownie został wybrany w 2012 i 2015 roku.

Niedawna historia

Rajat Gupta i inny dyrektor McKinsey, Anil Kumar , znaleźli się wśród osób skazanych w rządowym dochodzeniu w sprawie wykorzystywania informacji poufnych za udostępnianie informacji poufnych właścicielowi funduszu hedgingowego Galleon Group , Rajowi Rajaratnamowi . Chociaż McKinsey nie został oskarżony o żadne wykroczenia, wyroki skazujące były dla firmy kłopotliwe, ponieważ szczyci się ona uczciwością i poufnością klienta. McKinsey nie utrzymuje już relacji z żadnym ze starszych partnerów.

Starszy partner Anil Kumar, opisany jako protegowany Gupty, opuścił firmę po zarzutach w 2009 roku i przyznał się do winy w styczniu 2010 roku. Podczas gdy on i inni partnerzy oferowali usługi konsultingowe McKinsey Grupie Galleon, Kumar i Rajaratnam osiągnęli prywatną umowę konsultingową, naruszanie zasad firmy McKinsey dotyczących poufności. Gupta został skazany w czerwcu 2012 r. za cztery zarzuty spisku i oszustw związanych z papierami wartościowymi i uniewinniony w dwóch zarzutach. W październiku 2011 roku został aresztowany przez FBI pod zarzutem udostępniania Rajaratnamowi informacji poufnych z tych poufnych spotkań zarządu. Co najmniej dwa razy Gupta użył telefonu McKinsey, aby zadzwonić do Rajaratnam i zachował inne korzyści – biuro, asystenta i pensję emerytalną w wysokości 6 milionów dolarów w tym roku – jako emerytowany starszy partner.

Po skandalu McKinsey ustanowił nowe zasady i procedury, aby zniechęcić konsultantów do przyszłych niedyskrecji, w tym zbadania powiązań innych partnerów z Guptą.

W lutym 2018 roku Kevin Sneader został wybrany na stanowisko dyrektora zarządzającego. Odsiaduje trzyletnią kadencję, która rozpoczęła się 1 lipca 2018 roku.

McKinsey konsultował się z wieloma miastami, stanami i organizacjami rządowymi podczas pandemii koronawirusa w 2019 roku . W ciągu pierwszych czterech miesięcy pandemii McKinsey uzyskał ponad 100 milionów dolarów na prace konsultingowe, w tym kontrakty bez przetargu z Departamentem Spraw Weteranów i Sił Powietrznych Stanów Zjednoczonych . Wytyczne dotyczące ponownego otwarcia dla hrabstwa Miami-Dade na Florydzie , opracowane przy udziale McKinseya, zostały skrytykowane przez lokalne media i urzędników za złożoność i brak jasności.

McKinsey zamknął swoją jednostkę doradczą bankowości inwestycyjnej w 2021 roku, podając jako powód „sprawy kadrowe”.

Organizacja i usługi

Struktura

Biuro McKinsey w Bukareszcie , Rumunia

McKinsey & Company była pierwotnie zorganizowana jako spółka osobowa, zanim została prawnie zrestrukturyzowana jako prywatna korporacja z udziałami posiadanymi przez wspólników w 1956 roku. Naśladuje strukturę spółki osobowej, a pracownicy nazywani są „wspólnikami”. Firma ma płaską hierarchię, a każdy członek otrzymuje mentora. Od lat 60. dyrektor zarządzający McKinsey jest wybierany w głosowaniu starszych dyrektorów na okres do trzech, trzech lat lub do osiągnięcia obowiązkowego wieku emerytalnego 60 lat. Firma jest również zarządzana przez szereg komitetów, z których każdy ma swoje własny obszar odpowiedzialności.

Do 2013 r. McKinsey został opisany jako posiadający zdecentralizowaną strukturę, w której różne biura działają podobnie, ale niezależnie. Budżetowanie firmy jest scentralizowane, ale poszczególni konsultanci mają dużą autonomię. Jako prawdziwie globalna firma McKinsey nie posiada tradycyjnej „siedziby głównej”, ale zwykle jest to siedziba obecnego Partnera Zarządzającego.

Lista globalnych Partnerów Zarządzających

  1. James McKinsey (1926-1935), biuro w Chicago
  2. Guy Crockett (1939-1950)
  3. Marvin Bower (1950-1967), biuro w Nowym Jorku
  4. Gil Clee (1967-1968)
  5. Chester Walton (1968-1976)
  6. Alonzo McDonald (1973-1976)
  7. Ron Daniel (1976-1988)
  8. Fred Gluck (1988–1994), biuro w Nowym Jorku
  9. Rajat Gupta (1994-2003), biuro w Nowym Jorku
  10. Sir Ian Davis (2003–2009), biuro w Londynie
  11. Dominic Barton (2009–2018), biuro w Londynie
  12. Kevin Sneader (2018-2021), biuro w Hongkongu
  13. Bob Sternfels (2021– ), biuro w San Francisco

Usługi doradcze

McKinsey & Company świadczy usługi doradztwa strategicznego i zarządczego , takie jak doradztwo przy przejęciu, opracowywanie planu restrukturyzacji sił sprzedaży, tworzenie nowej strategii biznesowej lub doradztwo w zakresie redukcji zatrudnienia, zgodnie z książką The Firm z 2013 roku . W książce The McKinsey Way z 1999 r . stwierdzono, że konsultanci McKinsey zaprojektowali i wdrożyli badania oceniające decyzje kierownictwa, wykorzystując dane i wywiady do testowania hipotez . które następnie zostały przedstawione kierownictwu wyższego szczebla, zazwyczaj w prezentacji PowerPoint i broszurze.

McKinsey & Company tradycyjnie pobiera około 25 procent więcej niż firmy konkurencyjne.

Typowe zaangażowanie McKinsey może trwać od dwóch do dwunastu miesięcy i obejmuje od trzech do sześciu konsultantów McKinsey. Zaangażowaniem zarządza zazwyczaj specjalista, który obejmuje region, w którym znajduje się siedziba klienta, oraz specjalistów, którzy mają wiedzę branżową lub funkcjonalną. W przeciwieństwie do niektórych konkurencyjnych firm konsultingowych, McKinsey nie ma zakazu pracy dla wielu konkurencyjnych firm (chociaż poszczególni konsultanci nie mogą tego robić).

Rekrutacyjny

McKinsey & Company była pierwszą firmą konsultingową w zakresie zarządzania, która zatrudniała świeżo upieczonych absolwentów zamiast doświadczonych menedżerów biznesowych, kiedy zaczęła to robić w 1953 roku.

Do 2009 roku mniej niż połowa zatrudnionych w firmie była specjalistami biznesowymi; do 1999 r. rekruci mieli wyższe stopnie naukowe, medycynę, inżynierię lub prawo.

Zgodnie z artykułem w The Observer z 1997 roku , McKinsey zwerbował absolwentów i „przesycał ich przekonaniami religijnymi” w firmie, a następnie uśmiercał ich polityką „w górę lub w dół ”. Polityka „up or out”, która została wprowadzona w 1951 roku, oznaczała, że ​​konsultanci, którzy nie byli awansowani w firmie, zostali poproszeni o odejście. Do 1997 roku około jedna piąta konsultantów McKinsey odchodziła co roku w ramach polityki up or out. Praktyka zatrudniania absolwentów firmy McKinsey i filozofia „up-or-out” były pierwotnie oparte na doświadczeniach Marvina Bowera w kancelarii Jones Day w latach 30. XX wieku, a także na „ systemie Cravath ” stosowanym w kancelarii Cravath, Swaine i Moore'a .

W 2018 roku 800 000 kandydatów ubiegało się o 8 000 miejsc pracy.

Kultura

Artykuł z 1 listopada 1993 roku w magazynie Fortune powiedział, że McKinsey & Company była „najbardziej znaną, najbardziej tajemniczą, najdroższą, najbardziej prestiżową, najbardziej konsekwentnie odnoszącą sukcesy, wzbudzającą najwięcej zazdrości, najbardziej zaufaną i nielubianą firmą konsultingową w zakresie zarządzania. na ziemi". W artykule zacytowano McKinseya, który twierdził, że jego konsultanci nie byli motywowani pieniędzmi, a partnerzy rozmawiali ze sobą z „poczuciem osobistej sympatii i podziwu”. W artykule opisano zderzenie kultur, które miało miejsce na początku lat 90., co doprowadziło do odejścia 151 z 254 pracowników ICG.

W swojej książce z 1997 r. Niebezpieczna firma: konsultanci zarządzania oraz firmy, które ratują i rujnują , autorzy James O'Shea i Charles Madigan powiedzieli, że kulturę McKinseya często porównywano do religii , ze względu na wpływy, lojalność i gorliwość jej członków. Firma posiada politykę zabraniającą omawiania konkretnych sytuacji klientów. Artykuł The News Observer z września 1997 roku powiedział, że wewnętrzna kultura McKinseya była „kolegiacka i bezwzględnie konkurencyjna” i została opisana jako arogancka. Książka Ethana Rasiela z 1999 roku zatytułowana The McKinsey Way opisuje kulturę panującą w McKinsey's, zgodnie z którą członkowie nie powinni „sprzedawać” swoich usług.

The Sunday Times napisał, że McKinsey był pionierem w branży – „pierwszą firmą, która zatrudniła absolwentów MBA z najlepszych szkół biznesu do obsługi swoich projektów, zamiast polegać na starszym personelu branżowym”. W 2005 roku nadal starali się utrzymać „bardzo niski wizerunek publiczny”. W tym roku artykuł w The Guardian powiedział, że McKinsey „godziny pracy są długie, oczekiwania wysokie, a porażka nie do zaakceptowania”. Zgodnie z artykułem Reutersa z października 2009 r., firma miała „kulturę odpinania guzików” skoncentrowaną na „przestrzeganiu zasad”. W swojej książce z 2013 roku, The Firm: the Story of McKinsey and its Secret Influence on American Business , Duff McDonald opisał, w jaki sposób konsultanci McKinsey mieli stać się częścią społeczności i rekrutować klientów z kościoła, fundacji charytatywnych, stanowisk w zarządach i innych społeczności zaangażowania. McDonald napisał, że McKinsey nazywa siebie „Firmą”, a swoich pracowników „członkami”. BusinessWeek zestawione firma” s opis McKinsey jako«gasnącym imperium, gdzie pycha i zmieniające się czasy się zmniejszył bedziecie firmy.»

W swoim dogłębnym artykule z lutego 2020 r. w The Atlantic Daniel Markovits twierdzi, że McKinsey przedkłada „uwierzytelnianie intelektu i elity” oraz „merytokratów” nad „bezpośrednio istotne doświadczenie”.

Konflikty interesów między partnerami McKinsey i MIO

W lutym 2019 r. The New York Times opublikował serię artykułów o McKinsey i prowadzonym przez nią wewnętrznym funduszu hedgingowym – McKinsey Investment Office lub MIO Partners. W artykułach stwierdzono, że istnieje „potencjalny nieujawniony konflikt interesów między inwestycjami funduszu a doradztwem, jakie firma sprzedaje klientom”, ponieważ fundusz hedgingowy mógł korzystać z wewnętrznej wiedzy uzyskanej dzięki usługom doradztwa w zakresie zarządzania.

Firma odpowiedziała, że ​​„MIO i McKinsey zatrudniają oddzielny personel. Pracownicy MIO nie mają niepublicznej wiedzy o klientach McKinsey. W przypadku zdecydowanej większości zarządzanych aktywów decyzje dotyczące konkretnych inwestycji są podejmowane przez zewnętrznych menedżerów”.

Firma zgodziła się spłacić opłaty, które zarobiła w trzech przypadkach upadłości, o wartości około 15 milionów dolarów.

Wpływ

Wielu absolwentów McKinsey zostaje dyrektorami generalnymi dużych korporacji lub piastuje ważne stanowiska rządowe. W ten sposób wpływają na inną organizację z wartościami i kulturą McKinsey. Absolwenci McKinsey zostali mianowani dyrektorami generalnymi lub dyrektorami wysokiego szczebla. Absolwenci McKinsey zajmowali stanowiska w biurze Tony'ego Blaira .

W swojej publikacji z 2010 roku, The Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World , dziennikarz biznesowy Walter Kiechel wyśledził korzenie głębokiej zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem do „czterech indywidualistów” w latach 60. – Fred Gluck z McKinsey & Company, Bruce Henderson z Boston Consulting Group, Bill Bain z Bain & Company oraz profesor Harvard Business School, Michael Porter. Kiechel opowiedział, jak „zrewolucjonizowali sposób, w jaki myślimy o biznesie, zmienili duszę korporacji i zmienili sposób, w jaki pracujemy”, zgodnie ze streszczeniem Harvard Business Press.

McKinsey był bezpośrednio zamieszany w wiele znaczących skandali, w tym Enron w 2001 r., Galleon w 2009 r., Valeant w 2015 r., Arabia Saudyjska w 2018 r., Chiny w 2018 r., ICE w 2019 r., wewnętrzny konflikt interesów lub był z nimi ściśle związany. w 2019 i Purdue Pharma w 2019 m.in. Do 2019 r. główne serwisy informacyjne, w tym The New York Times i ProPublica , zgłosiły obawy dotyczące praktyk biznesowych McKinsey.

Badania i publikacje

Konsultanci McKinsey & Company regularnie publikują książki, badania i artykuły dotyczące biznesu i zarządzania. Firma wydaje na badania od 50 do 100 milionów dolarów rocznie. McKinsey była jedną z pierwszych organizacji finansujących badania nad zarządzaniem, kiedy w 1955 roku założyła Fundację na rzecz Badań nad Zarządzaniem. W 1964 roku firma rozpoczęła wydawanie magazynu biznesowego The McKinsey Quarterly . Finansuje McKinsey Global Institute, który bada globalne trendy gospodarcze i została założona w 1990 r. W 2020 r. uruchomiła również McKinsey Institute for Black Economic Mobility, aby finansować badania skoncentrowane na wspieraniu wzrostu sprzyjającego włączeniu społecznemu i równości rasowej na całym świecie. Wielu konsultantów jest współtwórcami Harvard Business Review . Konsultanci McKinsey opublikowali tylko dwie książki w latach 1960-1980, a następnie ponad 50 w latach 1980-1996. Publikacje i badania McKinsey nadają firmie „quasi-akademicki” wizerunek.

Książka McKinsey „ In Search of Excellence” została opublikowana w 1982 roku. Zawierała ona osiem cech odnoszących sukcesy firm, opartych na analizie 43 najlepiej prosperujących firm. Był to początek przejścia firmy McKinsey od księgowości do „miękkich” aspektów zarządzania, takich jak umiejętności i kultura. Według Davida Guesta z King's College , In Search of Excellence stał się popularny wśród menedżerów biznesowych, ponieważ był łatwy do odczytania, dobrze sprzedawany, a niektóre z jego podstawowych przesłań były trafne. Nie podobał się jednak naukowcom ze względu na błędy w metodologii. Co więcej, analiza BusinessWeek z 1984 r. wykazała, że wiele z tych firm, które zostały określone w książce jako „doskonałe”, nie spełniało już kryteriów zaledwie dwa lata później.

Artykuł z 1997 roku i opublikowana w 2001 roku książka pt. „Wojna o talenty” skłoniły naukowców i środowisko biznesowe do większego skupienia się na zarządzaniu talentami. Autorzy stwierdzili, że firmy osiągające najlepsze wyniki mają „obsesję” na punkcie pozyskiwania i zarządzania najlepszymi talentami. Opowiadali się za tym, aby firmy oceniały pracowników według ich wyników i promowały „gwiazdy”, jednocześnie kierując się do pracowników osiągających gorsze wyniki w celu poprawy lub zwolnień. Po opublikowaniu książki Enron , firma przestrzegająca wielu jej zasad, wdała się w skandal, który doprowadził do jej bankructwa . W maju 2001 r. profesor Stanford napisał artykuł krytyczny wobec „Wojny z talentami”, argumentując, że priorytetowo traktowano jednostki kosztem większej organizacji.

Konsultanci McKinsey opublikowali Creative Destruction w 2001 roku. Książka sugerowała, że ​​prezesi muszą chcieć zmienić lub odbudować firmę, zamiast chronić to, co stworzyli. Okazało się, że z pierwszej listy S&P 500 z 1957 r. do 1998 r. tylko 74 nadal funkcjonowało. The New York Times powiedział, że „dokonuje przekonującego argumentu, że w czasach szalejących, niepewnych zmian… znane firmy są skute kajdankami sukcesu ”. W 2009 roku konsultanci McKinsey opublikowali The Alchemy of Growth , który ustanowił trzy „horyzonty” rozwoju: podstawowe ulepszenia, nowe platformy wzrostu i opcje.

W lutym 2011 r. McKinsey przeprowadził ankietę wśród 1300 amerykańskich pracodawców z sektora prywatnego na temat ich oczekiwanej odpowiedzi na ustawę Affordable Care Act (ACA). Trzydzieści procent respondentów stwierdziło, że spodziewa się, iż prawdopodobnie lub na pewno przestanie oferować sponsorowane przez pracodawcę ubezpieczenie zdrowotne po wejściu w życie ACA w 2014 r. Wyniki te, opublikowane w czerwcu 2011 r. w e-kwartalniku McKinsey, stały się „przydatnym narzędziem dla krytyków ACA i głęboka irytacja dla obrońców prawa” – czytamy w artykule w TIME Magazine . Zwolennicy reformy służby zdrowia argumentowali, że badanie znacznie przewyższyło szacunki Biura Budżetowego Kongresu i nalegali, aby McKinsey ujawnił metodologię badania. Dwa tygodnie po opublikowaniu wyników ankiety firma McKinsey opublikowała treść ankiety, w tym kwestionariusz i 206-stronicowe dane z ankiety. W towarzyszącym oświadczeniu McKinsey powiedział, że jego celem było uchwycenie postawy pracodawców w określonym momencie, a nie przewidywanie.

Od 1990 roku McKinsey publikuje podręcznik dotyczący wyceny : Wycena: Mierzenie i zarządzanie wartością spółek .

Doradztwo środowiskowe

Krzywe krańcowych kosztów redukcji emisji próbują porównać koszty finansowe różnych opcji redukcji zanieczyszczenia w regionie i są wykorzystywane w handlu emisjami, dyskusjach politycznych i programach motywacyjnych. Firma McKinsey & Company opublikowała swoją pierwszą krzywą krańcowego kosztu redukcji emisji (MAC) dla emisji gazów cieplarnianych w lutym 2007 roku, która została zaktualizowana do wersji drugiej w styczniu 2009 roku. zmiany klimatu i zrównoważony rozwój.

Krzywa McKinseya przewiduje negatywne strategie redukcji kosztów, co jest kontrowersyjne wśród ekonomistów. Międzynarodowe Stowarzyszenie Badań nad Gospodarką Energii powiedział w The Energy Journal że McKinsey krzywa kosztów był popularny wśród decydentów, ponieważ sugeruje, mogą podjąć „odważne działania na rzecz poprawy efektywności energetycznej bez nakładania kosztów na społeczeństwo.”

W raporcie z 2010 r. Rainforest Foundation UK stwierdziła, że ​​metodologia krzywej kosztów McKinsey'a wprowadza w błąd w przypadku decyzji politycznych dotyczących programu redukcji emisji z wylesiania i degradacji lasów (REDD). Raport argumentował, że obliczenia McKinsey wykluczają pewne koszty wdrożenia i zarządzania, co sprawia, że ​​faworyzuje przemysłowe wykorzystanie lasów, jednocześnie zniechęcając do projektów na własne potrzeby. Greenpeace powiedział, że krzywa pozwoliła Indonezji i Gujanie uzyskać zachęty finansowe od ONZ poprzez stworzenie zawyżonych szacunków obecnego wylesiania, aby mogły wykazać zmniejszenie w porównaniu. McKinsey powiedział, że jasno określili w publikacjach krzywych kosztów, że krzywe kosztów nie przekładają się „mechanicznie” na implikacje polityczne i że decydenci powinni wziąć pod uwagę „wiele innych czynników” przed wprowadzeniem nowych przepisów.


Znaczące projekty doradcze

Założyciel McKinsey & Company, James O. McKinsey, przedstawił koncepcję planowania budżetu jako ramy zarządzania w swojej piątej książce Kontrola budżetowa w 1922 roku. Pierwszym klientem firmy był skarbnik firmy Armor & Company , który wraz z innymi wczesnymi klientami McKinsey, przeczytał Kontrolę Budżetową . W 1931 McKinsey stworzył metodologię analizy firmy o nazwie General Survey Outline (GSO), która powstała na podstawie pomysłów przedstawionych w książce Business Administration z 1924 roku . Znany był również jako Banker's Survey, ponieważ klientami McKinseya, którzy korzystali z niego w latach 30. XX wieku, były głównie banki. Po tym, jak ustawa Wagnera przyznała pracownikom pewne prawa do organizowania się w związki w 1935 roku, McKinsey zaczął konsultować się z korporacjami w zakresie stosunków pracowniczych. Później, w latach pięćdziesiątych, praca konsultanta McKinsey w zakresie wynagrodzeń miała wpływ na „wzrost płac kadry kierowniczej”. Pomogła także wielu firmom, takim jak Heinz , IBM i Hoover, w ekspansji do Europy.

W latach 40. McKinsey pomógł wielu korporacjom przestawić się na produkcję wojenną na potrzeby II wojny światowej. Pomogło to również zorganizować NASA w organizację, która w 1958 r. W dużym stopniu opiera się na wykonawcach. McKinsey stworzył raport w 1953 r. dla Dwighta D. Eisenhowera, który był używany do kierowania spotkaniami rządowymi. W 1973 r. McKinsey & Company kierowała projektem dla konsorcjum sieci spożywczych reprezentowanych przez amerykański komitet ad hoc ds. supermarketów w sprawie jednolitego kodu produktu spożywczego w celu stworzenia kodu kreskowego. Według książki „Business Research Methods” kod kreskowy stał się powszechny po tym, jak badanie przeprowadzone przez McKinseya przekonało Krogera do jego przyjęcia.

W latach 70. i 80. McKinsey pomógł europejskim firmom zmienić ich strukturę organizacyjną na M-form (Multidivisional Form), która organizuje firmę w pół-autonomiczne działy, które działają wokół produktu, branży lub klienta, a nie funkcji lub doświadczenia.

W latach 80. AT&T ograniczyła inwestycje w wieże komórkowe ze względu na przewidywania McKinseya, że ​​do 2000 r. liczba abonentów telefonów komórkowych będzie wynosić tylko 900 000. Według The Firm było to „śmiesznie chybione” w stosunku do 109 milionów abonentów komórkowych do 2000 r. telefony komórkowe były nieporęczne i drogie. Firma pomogła holenderskiemu rządowi ułatwić naprawę Hoogovens , największej na świecie firmy stalowej od 2013 r., poprzez dofinansowanie bankructwa w wysokości 1 miliarda dolarów. Zrealizowała także naprawę dla miasta Glasgow , które borykało się z bezrobociem i przestępczością. McKinsey stworzył strukturę korporacyjną NationsBank , gdy była to jeszcze mała firma znana jako North Carolina National Bank . McKinsey został zatrudniony przez General Motors do przeprowadzenia reorganizacji na dużą skalę, aby pomóc jej konkurować z japońskimi producentami samochodów. W książce The Firm napisano, że była to „nieunikniona katastrofa”, ponieważ McKinsey skupił się na strukturze korporacyjnej, podczas gdy GM musiał konkurować z japońskimi producentami samochodów poprzez usprawnienie procesu produkcyjnego. Konsultant McKinsey powiedział, że GM nie zastosował się do ich rad.

Artykuł w BusinessWeek z 2002 roku powiedział, że seria bankructw klientów McKinsey, takich jak Swissair , Kmart i Global Crossing , w latach 90. wywołała pytania, czy McKinsey był odpowiedzialny, czy też popełnił błąd w ocenie. McKinsey zalecił, aby Swissair unikał wysokich kosztów operacyjnych w swoim kraju poprzez rozwijanie partnerstw z liniami lotniczymi z innych regionów. Aby przyciągnąć partnerów, Swissair nabył akcje innych linii lotniczych o wartości ponad 1 miliarda dolarów, z których wiele upadało. Doprowadziło to do ogromnych strat, a nawet bankructwa Swissair.

W ramach pozwu przeciwko Allstate ujawniono 13 000 dokumentów McKinsey, które wykazały, że McKinsey zalecił Allstate zmniejszenie wypłat dla wnioskodawców ubezpieczeniowych poprzez oferowanie niskich ugód, opóźnianie przetwarzania w celu wyczerpania wnioskodawców poprzez wyniszczenie i zwalczanie klientów, którzy protestują w sądzie. Zyski Allstate podwoiły się w ciągu dziesięciu lat po przyjęciu strategii McKinseya, ale doprowadziło to również do pozwów sądowych, w których zarzucano, że oszukiwali wnioskodawców z uzasadnionych roszczeń ubezpieczeniowych.

Kontrowersje

Enron

Enron był dziełem Jeffa Skillinga , 21-letniego konsultanta McKinsey, który został skazany za to, że Enron podobno wykorzystał McKinsey w 20 różnych projektach, a konsultanci McKinsey „wykorzystali Enron jako swoją piaskownicę”.

Przed skandalem Enron McKinsey pomógł jej zmienić się z firmy produkującej ropę i gaz na handlowca towarów elektrycznych, co doprowadziło do znacznego wzrostu zysków i przychodów. Według The Independent „nie było żadnej sugestii, że McKinsey był współwinny późniejszego skandalu, [ale] krytycy twierdzą, że arogancja przywódców Enronu jest symbolem kultury McKinseya”. Rząd nie przeprowadził śledztwa w sprawie McKinseya, który powiedział, że nie doradzał w zakresie księgowości Enronu. The Wall Street Journal zakwestionował „odpowiedzialność” McKinseya i jego „bliski związek z Enronem”, a artykuł w BusinessWeek z 2002 roku sugerował, że zignorowali oni znaki ostrzegawcze.

W swoim dogłębnym artykule w BusinessWeek z lipca 2002 r. na temat następstw skandalu z Enronem John Bryne napisał, że McKinsey był „kluczowym architektem strategicznego myślenia, które uczyniło Enron ulubieńcem Wall Street. W książkach, artykułach i esejach jego partnerzy regularnie narzucał swoje imprimatur wiele strategii i praktyk Enronu, pomagając pozycjonować giganta energetycznego jako korporacyjnego innowatora wartego naśladowania.Firma może nie być przedmiotem żadnych dochodzeń, ale jej bliskie zaangażowanie w Enron rodzi pytanie, czy McKinsey, podobnie jak niektóre inne profesjonalne firmy, ignorowały flagi ostrzegawcze, aby utrzymać ważne konto”. BusinessWeek opisał, jak zmieniła się kultura McKinsey, gdy „liczba partnerów wzrosła z 427 do 891”, czyniąc ją „mniej osobistym miejscem”. Zgodnie z artykułem, „niektórzy obecni i byli konsultanci McKinsey” powiedzieli, że McKinsey utraciło swoje „zakorzenione wartości”, które kiedyś kierowały firmą. Powołując się na przykład bańki internetowej , McKinsey zaczął mieć „mniej prestiżowe firmy” jako klientów i pozwolił, aby „skupiła się na budowaniu relacji z najwyższym kierownictwem w wiodących firmach, które kształtują agendę”. Co więcej, „nastąpiła zauważalna tendencja do osiągania przychodów kosztem rozwoju wiedzy”. McKinsey temu zaprzeczył.

McKinsey zaprzeczył, jakoby doradzał Enronowi w kwestiach finansowych lub miał podejrzenia, że ​​Enron stosuje niewłaściwe metody księgowe.

kryzys finansowy 2008

Mówi się, że McKinsey odegrał znaczącą rolę w kryzysie finansowym z 2008 r., promując sekurytyzację aktywów hipotecznych i zachęcając banki do finansowania swoich bilansów długiem, zwiększając ryzyko, które „zatruło globalny system finansowy i przyspieszyło krach kredytowy w 2008 r. ”. Ponadto firma McKinsey doradzała Allstate Insurance celowe oferowanie wnioskodawcom niskich ofert. The Huffington Post ujawnił, że strategia polegała na składaniu roszczeń „tak drogich i tak czasochłonnych, że prawnicy zaczęliby odmawiać pomocy klientom”. Poza tym, partner McKinsey, Navdeep Arora, został skazany za nielegalne wyczerpanie State Farm o ponad 500 000 USD w ciągu 8 lat, we współpracy z pracownikiem State Farm.

Valeant

Valeant , kanadyjska firma farmaceutyczna badana przez SEC w 2015 r., została oskarżona o niewłaściwą księgowość i wykorzystanie drapieżnych podwyżek cen w celu pobudzenia wzrostu. Financial Times stwierdza, że „upadek Valeant nie jest dokładnie usterka McKinsey ale jego odciski palców są wszędzie.” Trzech z sześciu dyrektorów wyższego szczebla było niedawno byłymi pracownikami firmy McKinsey, a także przewodniczącym komitetu ds. talentów i wynagrodzeń.

Rola w epidemii opioidów

McKinsey doradzał producentom opioidów, jak „turbodoładowywać” sprzedaż OxyContinu , proponować strategie „przeciwdziałania emocjonalnym wiadomościom od matek z nastolatkami, które przedawkowały” OxyContin oraz pomagać producentom opioidów w ominięciu regulacji. Firma doradzała również Purdue Pharma oferowanie aptekom rabatów na podstawie liczby przedawkowań i uzależnień, które spowodowały. W lutym 2021 r. McKinsey zawarł porozumienia z prokuratorami generalnymi w 49 stanach, pięciu terytoriach USA i Dystrykcie Kolumbii. W osiedlach firma zgodziła się zapłacić prawie 600 milionów dolarów za rozstrzygnięcie dochodzeń w sprawie jej roli w promowaniu sprzedaży OxyContin.

Kompleks więzienny Rikers Island

Miasto Nowy Jork zapłaciło McKinseyowi 27,5 miliona dolarów w latach 2014-2017, aby zmniejszyć liczbę ataków na więzienia na Rikers Island ; ale przemoc rosła i miasto porzuciło wiele zaleceń firmy.

Rzekome uchybienia firmy konsultingowej obejmowały nieubieganie się o opinie osadzonych lub personelu kliniki; używanie szyfrowanej aplikacji do przesyłania wiadomości, która usuwa wiadomości, rzekomo w celu uniknięcia przejrzystości; inicjatywy polegające na rozszerzeniu użycia taserów, strzelb i psów patrolowych K9; zastąpienie kłopotliwych więźniów bardziej przychylnymi więźniami w obszarze testowym, co przekrzywiło dane na korzyść projektu; korzystanie z nieefektywnego oprogramowania do analizy danych; oraz błędy arkusza kalkulacyjnego, które zawyżały bazowy wskaźnik przemocy, względem którego mierzono projekt.

Kontrowersyjni klienci i skojarzenia z autorytarnymi reżimami

Rola w amerykańskiej imigracji i egzekwowaniu ceł (ICE)

McKinsey przestał pracować dla US Immigration and Customs Enforcement (ICE) po tym, jak ujawniono, że firma wykonała dla agencji ponad 20 milionów dolarów w zakresie doradztwa. Partner zarządzający McKinsey, Kevin Sneader, powiedział, że kontrakt, który nie był powszechnie znany w firmie, dopóki New York Times o tym nie poinformował, „słusznie podniósł” obawy. W 2019 r. The New York Times i ProPublica doniosły o nowo odkrytych dokumentach, z których wynikało, że McKinsey w ramach współpracy z ICE zaproponował cięcia w wydatkach na żywność i opiekę medyczną dla migrantów. McKinsey opowiedział się również za przyspieszeniem procesu deportacji, wywołując obawy wśród pracowników ICE, że prawa migrantów do procesu sądowego zostaną naruszone. Wcześniej partner zarządzający McKinsey, Kevin Sneader, twierdził, że McKinsey nie wykonał żadnej pracy dla ICE w zakresie opracowywania i wdrażania polityki imigracyjnej; odkryte dokumenty wykazały, że jest to fałszywe.

Rola w saudyjskiej walce z dysydentami

W październiku 2018 r., po zabójstwie Jamala Khashoggi , saudyjskiego dysydenta i dziennikarza, The New York Times doniósł, że McKinsey zidentyfikował na Twitterze najbardziej znanych saudyjskich dysydentów i że rząd saudyjski następnie represjonował dysydentów i ich rodziny. Jeden z dysydentów został aresztowany. Członkowie rodziny innego dysydenta zostali aresztowani, a telefon komórkowy dysydenta został zhakowany. McKinsey wydał oświadczenie, w którym stwierdził: „Jesteśmy przerażeni możliwością, jakkolwiek odległą, że [raport] mógł zostać niewłaściwie wykorzystany. Nie widzieliśmy żadnych dowodów sugerujących, że został on niewłaściwie wykorzystany, ale pilnie badamy, w jaki sposób i z kim dokument został udostępniony." W grudniu 2018 r. The New York Times doniósł, że „ królestwo jest tak ważnym klientem dla firmy – źródłem prawie 600 projektów w latach 2011-2016 – że McKinsey zdecydował się uczestniczyć w dużej saudyjskiej konferencji inwestycyjnej w październiku 2018 r. po zabójstwie i rozczłonkowaniu felietonisty Washington Post przez saudyjskich agentów ”.

12 lutego 2019 r. grupa Zielonych/EFA Parlamentu Europejskiego przedstawiła projekt rezolucji w sprawie sytuacji obrońców praw kobiet w Arabii Saudyjskiej, potępiając zaangażowanie zagranicznych firm public relations w reprezentowanie Arabii Saudyjskiej i dbanie o jej wizerunek publiczny, w szczególności McKinsey & Spółka.

Wsparcie autorytarnych reżimów

Biznesowe i polityczne wsparcie McKinseya dla autorytarnych reżimów zostało zbadane w grudniu 2018 r., w następstwie wystawnego odwrotu firmy w Chinach, który odbywał się w sąsiedztwie obozów internowania chińskiego rządu, gdzie tysiące Ujgurów było przetrzymywanych bez powodu . W ciągu ostatnich kilku lat klientami McKinseya byli monarchia absolutna Arabii Saudyjskiej , autokratyczny przywódca Turcji Recep Tayyip Erdogan , obalony były prezydent Ukrainy Wiktor Janukowycz oraz kilka chińskich i rosyjskich firm objętych sankcjami.

Skandal korupcyjny w RPA

Rodzina Gupta (nie spokrewniona z Rajatem Guptą ) strategicznie umieszczała skorumpowanych ludzi w różnych sektorach rządu RPA, użyteczności publicznej i infrastruktury. Zarzuca się, że McKinsey był współwinny tej korupcji, wykorzystując Guptów do pozyskiwania kontraktów konsultingowych od niektórych przedsiębiorstw państwowych, w tym Eskom i Transnet . Współpracując z Trillian Capital Partners (firmą konsultingową należącą do wspólnika Gupty), świadczyli usługi o wartości 1 mld R (75 mln USD) rocznie. Trillian otrzymywała prowizję za ułatwienie firmie McKinsey. McKinsey wynajął firmę prawniczą Norton Rose Fulbright do przeprowadzenia wewnętrznego dochodzenia w sprawie zarzutów. Ówczesny Partner Zarządzający McKinsey, Dominic Barton, wydał oświadczenie w następstwie wewnętrznego dochodzenia, w którym firma „przyznała, że ​​stwierdziła naruszenia jej standardów zawodowych, ale zaprzeczyła jakimkolwiek aktom przekupstwa, korupcji i płatności na rzecz Trillian”.

Corruption Watch , południowoafrykańska organizacja pozarządowa, złożyła skargę na kontrowersyjny kontrakt do Departamentu Sprawiedliwości USA , twierdząc, że między McKinsey, Trillian i Eskom istniał kryminalny spisek naruszający prawo amerykańskie i południowoafrykańskie. W styczniu 2018 r. ujawniono, że południowoafrykańska Komisja Spółek i Własności Intelektualnej wniosła skargi przeciwko firmie McKinsey & Company . Prokuratorzy z RPA potwierdzili, że wyegzekwują przejęcie mienia firmy McKinsey.

Krajowa Prokuratura Republiki Południowej Afryki stwierdziła na początku 2018 r., że płatności na rzecz McKinsey i jej lokalnego partnera biznesowego, Trillian, były nielegalne i obejmowały przestępstwa takie jak oszustwa, kradzieże, korupcja i pranie brudnych pieniędzy. McKinsey prowadził następnie rozmowy z Eskom i Wydziałem ds. Przepadku Mienia Krajowego Urzędu Prokuratury w celu uzgodnienia przejrzystego, prawnie odpowiedniego procesu zwrotu wypłaconych miliardów rubli (74 mln USD) – 6 lipca 2018 r. potwierdzono, że została zawarta. Eskom potwierdził, że 23 lipca 2018 r. otrzymał od McKinsey odsetki w wysokości 99,5 mln R. Wypłata odsetek obejmuje dwa lata, odkąd McKinsey zapłacił prawie 1 mld R w 2016 r.

Informacje dotyczące rzekomych praktyk korupcyjnych McKinseya w Transnet w 2011 i 2012 roku wyszły na jaw pod koniec lipca 2018 roku. Tygodnik Mail & Guardian donosił, że „… nowy raport skarbu kryminalistycznego pokazuje, jak kontrowersyjny były dyrektor finansowy Transnet i Eskom, Anoj Singh cieszył się podróżami zagranicznymi kosztem międzynarodowej firmy konsultingowej McKinsey, która zdobyła wielomiliardowe kontrakty z podmiotami państwowymi”. „… raport powtarza zalecenia skarbu państwa, że ​​postępowanie Singha w odniesieniu do McKinseya powinno zostać przekazane do elitarnej jednostki do walki z przestępczością, Hawks, w celu przeprowadzenia dochodzenia na podstawie ustawy o zapobieganiu i zwalczaniu działalności korupcyjnej (Precca). zostać zbadane pod kątem zarzutów o korupcję, ponieważ sama zapłata za podróże zagraniczne stanowiłaby formę gratyfikacji, która jest nielegalna”. The Sunday City Press doniósł, że raport kryminalistyczny z kolei donosił, że „wielonarodowa firma doradcza McKinsey zapłaciła Singhowi za udane międzynarodowe podróże do Dubaju, Rosji, Niemiec i Wielkiej Brytanii, po czym ich umowa z Transnet została znacznie przedłużona”. McKinsey wydał oświadczenie, że zarzuty były błędne. McKinsey stwierdził, że „na podstawie obszernego przeglądu obejmującego wywiady, zapisy e-mailowe i dokumenty dotyczące wydatków, rozumiemy, że McKinsey nie zapłacił za przelot i zakwaterowanie w hotelu pana Singha w związku z Forum CFO i spotkaniami, które miały miejsce wokół Forum CFO w Londynie i gdzie indziej w 2012 i 2013 roku”. 11 października 2019 r. Departament Skarbu Stanów Zjednoczonych ogłosił, że nałożył szeroko zakrojone sankcje finansowe na trzech braci Gupta, Ajaya, Atula i Rajesha (alias Tony) oraz ich wspólnika Salima Essę na podstawie amerykańskiej Ustawy Magnitsky'ego .

The Economist doniósł w listopadzie 2019 r., że skandale McKinsey, takie jak skandal w RPA z 2016 r. i zarzuty o konflikt interesów związane z jego filią inwestycyjną o wartości 12,7 mld USD, McKinsey Investment Office (MIO), są stosunkowo nowe pod względem długiej historii. W artykule stwierdzono, że wyzwania prawne, przed jakimi stoi McKinsey, nowy globalny partner zarządzający McKinsey, Kevin Sneader, mogą być związane z szybkim rozwojem firmy, który w porównaniu z 2009 r. zwiększył się o 2200 partnerów. W tym samym okresie liczba pracowników wzrosła do 30 000. na całym świecie od 17 000.

W 2020 r. przedstawiciele McKinsey, składający zeznania przed komisją śledczą Zondo ds. przechwytywania stanu, obarczyli winą za udział firmy w skandalu korupcyjnym byłego partnera McKinsey, Vikasa Sagara.

Zobacz też

Uwagi

Bibliografia

Zewnętrzne linki