Zarządzanie projektami - Project management

Zarządzanie projektami to proces kierowania pracą zespołu do osiągnięcia wszystkich celów projektu w ramach określonych ograniczeń. Informacje te są zwykle opisane w dokumentacji projektowej, tworzonej na początku procesu rozwoju. Podstawowymi ograniczeniami są zakres , czas i budżet . Wtórna wyzwaniem jest optymalizacja na alokację niezbędnych wejść i stosuje je spotkać wstępnie zdefiniowanych celów.

Celem zarządzania projektami jest stworzenie kompletnego projektu zgodnego z celami klienta. W wielu przypadkach celem zarządzania projektami jest również ukształtowanie lub zreformowanie briefu klienta, aby realnie zrealizować cele klienta. Gdy cele klienta są jasno określone, powinny one wpływać na wszystkie decyzje podejmowane przez inne osoby zaangażowane w projekt – na przykład kierowników projektów, projektantów, wykonawców i podwykonawców. Źle zdefiniowane lub zbyt ściśle określone cele zarządzania projektami mają negatywny wpływ na podejmowanie decyzji.

Projekt jest tymczasowy starania mające na celu stworzyć unikalny produkt, usługę lub wynik z określonym początku i końcu (zwykle czasowo ograniczona, a często ograniczane przez finansowania lub personelu) podjętej spotkać unikalne cele i zadania, zazwyczaj w celu doprowadzenia korzystne zmiana lub wartość dodana. Tymczasowy charakter projektów kontrastuje ze zwykłymi działaniami (lub operacjami) , które są powtarzalnymi, stałymi lub półstałymi czynnościami funkcjonalnymi w celu wytworzenia produktów lub usług. W praktyce zarządzanie tak różnymi podejściami do produkcji wymaga rozwoju odrębnych umiejętności technicznych i strategii zarządzania.

Historia

Do 1900 r. projektami inżynierii lądowej byli na ogół kreatywni architekci, inżynierowie i sami mistrzowie budowlani , na przykład Witruwiusz (I wiek p.n.e.), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–1834) i Isambard Kingdom Brunel ( 1806-1859). W latach pięćdziesiątych organizacje zaczęły systematycznie stosować narzędzia i techniki zarządzania projektami w złożonych projektach inżynierskich.

Henry Gantt (1861-1919), ojciec technik planowania i kontroli

Jako dyscyplina, zarządzanie projektami rozwinęło się z kilku obszarów zastosowań, w tym budownictwa cywilnego, inżynierii i ciężkiej obrony . Dwoma przodkami zarządzania projektami są Henry Gantt , zwany ojcem technik planowania i sterowania, który słynie z wykorzystywania wykresu Gantta jako narzędzia do zarządzania projektami (alternatywnie Harmonogram zaproponowany przez Karola Adamieckiego ); oraz Henri Fayol za stworzenie pięciu funkcji zarządzania, które stanowią podstawę wiedzy związanej z zarządzaniem projektami i programami. Zarówno Gantt, jak i Fayol byli studentami teorii zarządzania naukowego Fredericka Winslowa Taylora . Jego praca jest prekursorem nowoczesnych narzędzi do zarządzania projektami, w tym struktury podziału pracy (WBS) i alokacji zasobów .

Lata pięćdziesiąte to początek ery nowoczesnego zarządzania projektami, w której podstawowe dziedziny inżynierii łączą się, aby działać jako jedna. Zarządzanie projektami zostało uznane za odrębną dyscyplinę wynikającą z dyscypliny zarządzania z modelem inżynierskim. W Stanach Zjednoczonych przed latami pięćdziesiątymi projektami zarządzano ad hoc, przy użyciu głównie wykresów Gantta oraz nieformalnych technik i narzędzi. W tym czasie opracowano dwa matematyczne modele planowania projektów . „ Metoda ścieżki krytycznej ” (CPM) została opracowana jako wspólne przedsięwzięcie pomiędzy DuPont Corporation i Remington Rand Corporation w celu zarządzania projektami konserwacji zakładów. „ Technika oceny i przeglądu programu ” (PERT) została opracowana przez Biuro Projektów Specjalnych Marynarki Wojennej USA we współpracy z Lockheed Corporation i Booz Allen Hamilton w ramach programu okrętów podwodnych Polaris .

PERT i CPM są bardzo podobne w swoim podejściu, ale nadal wykazują pewne różnice. CPM jest używany dla projektów, które zakładają deterministyczne czasy aktywności; znane są godziny, w których każda czynność będzie wykonywana. Z drugiej strony PERT pozwala na stochastyczne czasy aktywności; godziny, w których każda czynność będzie prowadzona, są niepewne lub zróżnicowane. Ze względu na tę podstawową różnicę, CPM i PERT są używane w różnych kontekstach. Te techniki matematyczne szybko rozprzestrzeniły się na wiele prywatnych przedsiębiorstw.

Wykres sieci PERT dla siedmiomiesięcznego projektu z pięcioma kamieniami milowymi

W tym samym czasie, gdy opracowywano modele planowania projektów, rozwijała się technologia szacowania kosztów projektów , zarządzania kosztami i ekonomiki inżynieryjnej, z pionierską pracą Hansa Langa i innych. W 1956 Amerykańskie Stowarzyszenie Inżynierów Kosztów (obecnie AACE International ; Stowarzyszenie na rzecz Postępu Inżynierii Kosztów ) zostało utworzone przez wczesnych praktyków zarządzania projektami i powiązanych specjalności planowania i harmonogramowania, szacowania kosztów oraz kontroli kosztów/ harmonogramu (projekt kontrola). AACE kontynuowało swoją pionierską pracę iw 2006 roku opublikowało pierwszy zintegrowany proces zarządzania portfelem, programami i projektami ( struktura zarządzania kosztami całkowitymi ).

W 1969 roku w USA powstał Project Management Institute (PMI). PMI publikuje oryginalną wersję A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) w 1996 roku z Williamem Duncanem jako głównym autorem, który opisuje praktyki zarządzania projektami, które są wspólne dla „większości projektów przez większość czasu”.

Rodzaje zarządzania projektami

Metody zarządzania projektami można zastosować do dowolnego projektu. Często jest dostosowany do konkretnego typu projektów w oparciu o wielkość projektu, charakter, branżę lub sektor. Na przykład branża budowlana, która koncentruje się na dostarczaniu takich rzeczy, jak budynki, drogi i mosty, opracowała własną wyspecjalizowaną formę zarządzania projektami, którą określa jako zarządzanie projektami budowlanymi i w której kierownicy projektów mogą zostać przeszkoleni i uzyskać certyfikat. Branża informatyczna również ewoluowała, aby opracować własną formę zarządzania projektami, która jest określana jako zarządzanie projektami IT i która specjalizuje się w dostarczaniu zasobów technicznych i usług, które są wymagane do przejścia przez różne fazy cyklu życia, takie jak planowanie, projektowanie, rozwój , testowanie i wdrażanie. Zarządzanie projektami biotechnologicznymi koncentruje się na zawiłościach badań i rozwoju biotechnologii. Zarządzanie projektami lokalizacyjnymi obejmuje stosowanie wielu standardowych praktyk zarządzania projektami w pracach tłumaczeniowych, mimo że wielu uważa ten rodzaj zarządzania za bardzo inną dyscyplinę. Istnieje zarządzanie projektami publicznymi, które obejmuje wszystkie roboty publiczne prowadzone przez rząd, które mogą być wykonywane przez agencje rządowe lub zlecane wykonawcom. Inna klasyfikacja zarządzania projektami opiera się na typie twardym (fizycznym) lub miękkim (niefizycznym).

Wspólne dla wszystkich typów zarządzania projektami jest to, że skupiają się na trzech ważnych celach: czasie, jakości i budżecie. Udane projekty są realizowane zgodnie z harmonogramem, w ramach budżetu i zgodnie z wcześniej ustalonymi standardami jakości, tj. dotrzymaniem Żelaznego Trójkąta lub Potrójnego Ograniczenia, aby projekty mogły zostać uznane za sukces lub porażkę.

Dla każdego rodzaju zarządzania projektami kierownicy projektów opracowują i wykorzystują powtarzalne szablony, które są specyficzne dla branży, z którą mają do czynienia. Dzięki temu plany projektów stają się bardzo dokładne i wysoce powtarzalne, z konkretnym zamiarem zwiększenia jakości, obniżenia kosztów dostawy i skrócenia czasu dostarczenia wyników projektu.

Podejścia do zarządzania projektami

Badanie z 2017 r. sugerowało, że sukces każdego projektu zależy od tego, jak dobrze cztery kluczowe aspekty są zgodne z dynamiką kontekstu wpływającą na projekt, są one określane jako cztery P :

  • Plan : Działania związane z planowaniem i prognozowaniem.
  • Proces: Ogólne podejście do wszystkich działań i zarządzania projektem.
  • Ludzie: W tym dynamika współpracy i komunikacji.
  • Władza: Linie władzy, decydenci, schematy organizacyjne, zasady wdrażania i tym podobne.

Istnieje wiele podejść do organizowania i realizacji działań projektowych, w tym: etapowe, odchudzone, iteracyjne i przyrostowe. Istnieje również kilka rozszerzeń planowania projektów, na przykład w oparciu o wyniki (oparte na produktach) lub działania (oparte na procesach).

Niezależnie od zastosowanej metodologii , należy dokładnie rozważyć ogólne cele projektu, harmonogram i koszty, a także role i obowiązki wszystkich uczestników i interesariuszy .

Zarządzanie realizacją korzyści

Zarządzanie realizacją korzyści (BRM) usprawnia normalne techniki zarządzania projektami poprzez koncentrację na wynikach (korzyściach) projektu, a nie na produktach lub produktach, a następnie mierzeniu stopnia, w jakim to się dzieje, aby utrzymać projekt na torze. Może to pomóc w zmniejszeniu ryzyka niepowodzenia zakończonego projektu poprzez dostarczenie uzgodnionych wymagań (wyników), tj. sukcesu projektu, ale nie dostarczając korzyści (rezultatów) tych wymagań, tj. sukcesu produktu.

Ponadto praktyki BRM mają na celu zapewnienie strategicznego dostosowania wyników projektu do strategii biznesowych. Skuteczność tych praktyk potwierdzają najnowsze badania potwierdzające, że praktyki BRM wpływają na sukces projektu ze strategicznej perspektywy w różnych krajach i branżach. Te szersze efekty nazywane są oddziaływaniem strategicznym.

Przykładem dostosowania projektu do wymagań może być zgoda na dostarczenie systemu komputerowego, który będzie przetwarzał dane pracowników i zarządzał ewidencją płac, urlopów i pracowników w krótszym czasie z mniejszą liczbą błędów. W ramach BRM umowa może polegać na osiągnięciu określonej redukcji liczby godzin pracy i błędów wymaganych do przetwarzania i utrzymywania danych personelu po instalacji systemu w porównaniu z brakiem systemu.

Zarządzanie projektami łańcucha krytycznego

Zarządzanie projektami w łańcuchu krytycznym (CCPM) to zastosowanie teorii ograniczeń (TOC) do planowania i zarządzania projektami i ma na celu radzenie sobie z niepewnościami związanymi z zarządzaniem projektami, biorąc pod uwagę ograniczoną dostępność zasobów (umiejętności fizyczne, ludzkie , a także zdolności zarządzania i wsparcia) potrzebne do realizacji projektów.

Celem jest zwiększenie przepływu projektów w organizacji ( przepustowość ). Stosując pierwsze trzy z pięciu głównych kroków TOC, określa się ograniczenia systemowe dla wszystkich projektów, a także zasoby. Aby wykorzystać ograniczenie, zadania w łańcuchu krytycznym mają pierwszeństwo przed wszystkimi innymi działaniami. Wreszcie, projekty są planowane i zarządzane w celu zapewnienia, że ​​zasoby są gotowe, gdy zadania łańcucha krytycznego muszą się rozpocząć, podporządkowując wszystkie inne zasoby łańcuchowi krytycznemu.

Metoda wartości wypracowanej

Zarządzanie wartością wypracowaną (EVM) rozszerza zarządzanie projektami o techniki usprawniające monitorowanie projektów. Obrazuje postęp projektu w kierunku ukończenia pod względem pracy i wartości (koszt). Harmonogram wypracowany jest rozszerzeniem teorii i praktyki EVM.

Iteracyjne i przyrostowe zarządzanie projektami

W krytycznych badaniach zarządzania projektami zauważono, że podejścia etapowe nie są dobrze dostosowane do projektów na dużą skalę i obejmujących wiele firm, o niezdefiniowanych, niejednoznacznych lub szybko zmieniających się wymaganiach lub o wysokim stopniu ryzyka, zależności oraz szybko zmieniające się technologie. Stożek niepewności wyjaśnia niektóre to za planowanie wykonane na początkowej fazie projektu cierpi z wysokim stopniem niepewności. Staje się to szczególnie prawdziwe, ponieważ tworzenie oprogramowania jest często realizacją nowego lub nowatorskiego produktu.

Te złożoności są lepiej rozwiązywane dzięki bardziej eksploracyjnemu lub iteracyjnemu i stopniowemu podejściu. Ewoluowało kilka modeli iteracyjnego i przyrostowego zarządzania projektami, w tym zwinne zarządzanie projektami , dynamiczna metoda rozwoju systemów , ekstremalne zarządzanie projektami oraz inżynieria innowacji ® .

Lean zarządzanie projektami

Lean project management wykorzystuje zasady szczupłej produkcji, aby skupić się na dostarczaniu wartości przy mniejszej ilości odpadów i skróconym czasie.

Podejście etapowe

Podejście etapowe (lub etapowe) rozbija i zarządza pracą przez szereg odrębnych kroków do wykonania i jest często określane jako „tradycyjne” lub „ kaskadowe ”. Chociaż może się różnić, zazwyczaj składa się z pięciu obszarów procesu, czterech faz oraz kontroli:

Typowe fazy rozwoju projektu inżynierskiego
  1. Inicjacja
  2. Planowanie i projektowanie
  3. Budowa
  4. Monitoring i kontrola
  5. Zakończenie lub zamknięcie

Wiele branż korzysta z odmian tych etapów projektu i nierzadko zmienia się nazwy etapów, aby lepiej pasowały do ​​organizacji. Na przykład podczas pracy nad tradycyjnym projektem i budową projekty zazwyczaj przechodzą przez etapy, takie jak planowanie wstępne, projekt koncepcyjny, projekt schematyczny, opracowanie projektu, rysunki konstrukcyjne (lub dokumenty kontraktowe) i administracja budową.

Chociaż podejście etapowe sprawdza się dobrze w przypadku małych, dobrze zdefiniowanych projektów, często prowadzi do wyzwań lub niepowodzeń w przypadku większych projektów lub tych, które są bardziej złożone lub mają więcej niejasności, problemów i ryzyka.

Zarządzanie procesowe

Wdrożenie zarządzania opartego na procesach było napędzane przez wykorzystanie modeli dojrzałości, takich jak OPM3 i CMMI (integracja modelu dojrzałości zdolności; patrz przykład poprzednika) oraz ISO/IEC 15504 (SPICE – ulepszanie procesu oprogramowania i szacowanie zdolności ). W przeciwieństwie do CMM firmy SEI, model dojrzałości OPM3 opisuje, jak sprawić, by procesy zarządzania projektami działały pomyślnie, spójnie i przewidywalnie, aby realizować strategie organizacji.

Zarządzanie produkcją projektową

Zarządzanie produkcją projektową to zastosowanie zarządzania operacyjnego do realizacji projektów kapitałowych. Struktura zarządzania produkcją projektu opiera się na projekcie jako widoku systemu produkcyjnego, w którym projekt przekształca dane wejściowe (surowce, informacje, robociznę, urządzenia i maszyny) w dane wyjściowe (towary i usługi).

Planowanie oparte na produktach

Planowanie oparte na produktach to ustrukturyzowane podejście do zarządzania projektami, oparte na identyfikacji wszystkich produktów (produktów dostarczanych projektu ), które przyczyniają się do osiągnięcia celów projektu. Jako taki definiuje udany projekt jako zorientowany na wyniki, a nie na działanie lub zadanie. Najczęstszą implementacją tego podejścia jest PRINCE2 .

Grupy procesów

Etapy rozwoju projektu

Tradycyjnie (w zależności od stosowanej metodyki zarządzania projektami) zarządzanie projektami obejmuje szereg elementów: cztery do pięciu grup procesów zarządzania projektami oraz system kontroli. Niezależnie od zastosowanej metodologii czy terminologii zastosowane zostaną te same podstawowe procesy zarządzania projektami lub etapy rozwoju. Główne grupy procesów obejmują na ogół:

  • Inicjacja
  • Planowanie
  • Produkcja lub wykonanie
  • Monitoring i kontrola
  • Zamknięcie

W środowiskach projektowych z istotnym elementem eksploracyjnym (np. badania i rozwój ) etapy te mogą być uzupełnione o punkty decyzyjne (decyzje typu „go/no go”), w których dyskutuje się i decyduje o kontynuacji projektu. Przykładem jest model Faza-brama .

Inicjowanie

Inicjowanie procesów grupowych procesów

Procesy inicjujące określają charakter i zakres projektu. Jeśli ten etap nie zostanie dobrze wykonany, jest mało prawdopodobne, że projekt odniesie sukces w zaspokajaniu potrzeb biznesowych. Kluczowe kontrole projektu potrzebne tutaj to zrozumienie środowiska biznesowego i upewnienie się, że wszystkie niezbędne kontrole są włączone do projektu. Wszelkie braki należy zgłaszać i zalecać ich naprawę.

Etap inicjujący powinien obejmować plan obejmujący następujące obszary. Obszary te mogą być rejestrowane w serii dokumentów zwanych dokumentami inicjacji projektu. Dokumenty inicjujące projekt to szereg dokumentów planowanych służących do tworzenia zamówienia na czas trwania projektu. Należą do nich zwykle:

Planowanie

Po etapie inicjacji projekt jest planowany do odpowiedniego poziomu szczegółowości (patrz przykładowy schemat blokowy ). Głównym celem jest odpowiednie zaplanowanie czasu, kosztów i zasobów, aby oszacować potrzebną pracę i skutecznie zarządzać ryzykiem podczas realizacji projektu. Podobnie jak w przypadku grupy procesu inicjowania, brak odpowiedniego planowania znacznie zmniejsza szanse projektu na pomyślną realizację jego celów.

Planowanie projektu na ogół składa się z:

  • określenie metodologii zarządzania projektem do naśladowania (np. czy plan będzie zdefiniowany w całości z góry , iteracyjnie , czy też falami tocznymi );
  • opracowanie deklaracji zakresu ;
  • wybór zespołu planującego;
  • identyfikacja produktów i tworzenie struktur podziału produktów i pracy;
  • identyfikacja działań potrzebnych do ukończenia tych rezultatów i łączenie działań w sieć w ich logicznej kolejności;
  • oszacowanie zapotrzebowania na zasoby dla działań;
  • szacowanie czasu i kosztów działań;
  • opracowanie harmonogramu;
  • opracowanie budżetu;
  • planowanie ryzyka;
  • opracowywanie środków zapewniania jakości;
  • uzyskanie formalnej zgody na rozpoczęcie pracy.

Generalnie zalecane są również dodatkowe procesy, takie jak planowanie komunikacji i zarządzanie zakresem, identyfikacja ról i obowiązków, określanie, co kupić w ramach projektu i organizowanie spotkania inauguracyjnego.

W przypadku projektów rozwoju nowych produktów , projekt koncepcyjny działania produktu końcowego może być wykonywany równolegle z czynnościami planowania projektu i może pomóc w informowaniu zespołu planującego podczas identyfikowania produktów i czynności planowania.

Wykonywanie

Wykonywanie procesów grupowych procesów

Wykonując musimy wiedzieć jakie są planowane terminy, które należy zrealizować . Faza wykonania/wdrożenia zapewnia, że ​​wyniki planu zarządzania projektem są odpowiednio realizowane. Faza ta obejmuje właściwą alokację, koordynację i zarządzanie zasobami ludzkimi oraz wszelkimi innymi zasobami, takimi jak materiały i budżety. Wynikiem tego etapu są rezultaty projektu.

Dokumentacja projektu

Dokumentowanie wszystkiego w ramach projektu jest kluczem do sukcesu. Aby utrzymać budżet, zakres, skuteczność i tempo, projekt musi posiadać fizyczne dokumenty dotyczące każdego konkretnego zadania. Dzięki prawidłowej dokumentacji łatwo jest sprawdzić, czy wymagania projektu zostały spełnione. W związku z tym dokumentacja zawiera informacje dotyczące tego, co zostało już ukończone dla tego projektu. Dokumentacja w całym projekcie zapewnia ścieżkę papierową dla każdego, kto musi wrócić i odnieść się do pracy z przeszłości. W większości przypadków dokumentacja jest najskuteczniejszym sposobem monitorowania i kontrolowania poszczególnych etapów projektu. Dzięki prawidłowej dokumentacji sukces projektu można śledzić i obserwować w trakcie jego trwania. Prawidłowo wykonana dokumentacja może być podstawą sukcesu projektu

Monitoring i kontrola

Monitorowanie i kontrolowanie procesów grup procesowych

Monitorowanie i kontrolowanie składa się z tych procesów wykonywanych w celu obserwowania realizacji projektu, tak aby potencjalne problemy mogły zostać zidentyfikowane w odpowiednim czasie iw razie potrzeby można było podjąć działania naprawcze w celu kontroli realizacji projektu. Kluczową korzyścią jest to, że wyniki projektu są regularnie obserwowane i mierzone w celu zidentyfikowania odchyleń od planu zarządzania projektem.

Monitoring i kontrola obejmuje:

  • Pomiar bieżących działań projektowych („gdzie jesteśmy”);
  • Monitorowanie zmiennych projektu (koszt, nakład pracy, zakres, itp.) w stosunku do planu zarządzania projektem i podstawy wykonania projektu ( gdzie powinniśmy być );
  • Identyfikowanie działań naprawczych w celu właściwego rozwiązania problemów i zagrożeń ( Jak możemy ponownie wrócić na właściwe tory );
  • Wpływanie na czynniki, które mogą obejść zintegrowaną kontrolę zmian, tak aby wdrażane były tylko zatwierdzone zmiany.

Dwa główne mechanizmy wspierają monitoring i controlling w projektach. Z jednej strony umowy oferują zestaw zasad i zachęt, często popartych potencjalnymi karami i sankcjami. Z drugiej strony badacze biznesu i zarządzania zwrócili uwagę na rolę integratorów (zwanych również baronami projektu) w osiąganiu celów projektu. Z kolei ostatnie badania nad zarządzaniem projektami kwestionują rodzaj wzajemnych zależności między kontraktami a integratorami. Niektórzy twierdzili, że te dwa mechanizmy monitorowania działają jako substytuty, ponieważ jeden typ organizacji zmniejszy korzyści płynące z korzystania z drugiego, podczas gdy inni sugerowali, że mogą się one uzupełniać.

W projektach wielofazowych proces monitorowania i kontroli zapewnia również informację zwrotną między fazami projektu, aby wdrożyć działania korygujące lub zapobiegawcze w celu dostosowania projektu do planu zarządzania projektem.

Utrzymanie projektu jest procesem ciągłym i obejmuje:

  • Stałe wsparcie użytkowników końcowych
  • Korekta błędów
  • Aktualizacje produktu z biegiem czasu
Cykl monitorowania i kontroli

Na tym etapie audytorzy powinni zwracać uwagę na to, jak skutecznie i szybko rozwiązywane są problemy użytkowników.

W trakcie każdego projektu budowlanego zakres prac może ulec zmianie. Zmiana jest normalną i oczekiwaną częścią procesu budowlanego. Zmiany mogą być wynikiem koniecznych modyfikacji projektu, różnych warunków na miejscu, dostępności materiałów, zmian na żądanie wykonawcy, inżynierii wartości i wpływu stron trzecich, żeby wymienić tylko kilka. Poza wykonaniem zmiany w polu, zmiana zwykle musi być udokumentowana, aby pokazać, co zostało faktycznie skonstruowane. Nazywa się to zarządzaniem zmianą. W związku z tym właściciel zwykle wymaga ostatecznego zapisu, aby pokazać wszystkie zmiany, a dokładniej każdą zmianę, która modyfikuje namacalne części ukończonej pracy. Zapis jest dokonywany na dokumentach kontraktowych – zwykle, ale niekoniecznie ograniczonych do rysunków projektowych. Produktem końcowym tych wysiłków jest to, co branża określa jako rysunki powykonawcze lub prościej „powykonawcze”. Wymóg ich podania jest normą w kontraktach budowlanych. Zarządzanie dokumentacją budowlaną jest bardzo ważnym zadaniem wykonywanym za pomocą systemu oprogramowania online lub stacjonarnego lub utrzymywanym za pomocą fizycznej dokumentacji. Rosnąca legalność utrzymywania przez branżę budowlaną prawidłowej dokumentacji spowodowała wzrost zapotrzebowania na systemy zarządzania dokumentami.

Po wprowadzeniu zmian do projektu, wykonalność projektu musi zostać ponownie oceniona. Ważne jest, aby nie tracić z oczu początkowych celów i zadań projektów. Gdy zmiany się kumulują, prognozowany wynik może nie uzasadniać pierwotnie proponowanej inwestycji w projekt. Skuteczne zarządzanie projektem identyfikuje te komponenty oraz śledzi i monitoruje postępy, tak aby zmieścić się w ramach czasowych i budżetowych już nakreślonych na początku projektu. Zasugerowano dokładne metody identyfikacji najbardziej informacyjnych punktów monitorowania w cyklu życia projektu pod kątem jego postępów i oczekiwanego czasu trwania.

Zamknięcie

Zamykanie procesów grupowych procesów.

Zamknięcie obejmuje formalną akceptację projektu i jego zakończenie. Działania administracyjne obejmują archiwizację akt i dokumentowanie wyciągniętych wniosków.

Ta faza składa się z:

  • Zamknięcie umowy : Zakończenie i rozliczenie każdej umowy (w tym rozstrzygnięcie wszelkich otwartych pozycji) oraz zamknięcie każdej umowy mającej zastosowanie do projektu lub fazy projektu.
  • Zamknięcie projektu : sfinalizuj wszystkie działania we wszystkich grupach procesów, aby formalnie zamknąć projekt lub fazę projektu

W tej fazie uwzględniony jest również przegląd po wdrożeniowy. Jest to ważna faza projektu, aby zespół projektowy mógł uczyć się na doświadczeniach i stosować do przyszłych projektów. Zwykle przegląd po wdrożeniu polega na przyjrzeniu się sprawom, które poszły dobrze i przeanalizowaniu spraw, które poszły źle w projekcie, w celu wyciągnięcia wniosków.

Kontrola projektów i systemy kontroli projektów

Controlling projektu (znany również jako inżynieria kosztów ) powinien zostać ustanowiony jako niezależna funkcja w zarządzaniu projektami. Wdraża funkcję weryfikacji i kontroli podczas przetwarzania projektu w celu wzmocnienia zdefiniowanych celów wydajnościowych i formalnych. Do zadań controllingu projektów należą również:

  • stworzenie infrastruktury do dostarczania właściwych informacji i ich aktualizacji,
  • ustalenie sposobu komunikowania rozbieżności parametrów projektu,
  • rozwój technologii informatycznej projektu w oparciu o intranet lub określenie systemu kluczowych wskaźników efektywności projektu (KPI)
  • analizy rozbieżności i generowanie propozycji regulacji potencjalnych projektów
  • ustalenie metod osiągnięcia odpowiedniej struktury projektu, organizacji przepływu pracy, kontroli i zarządzania projektem,
  • tworzenie przejrzystości pomiędzy parametrami projektu,

Realizację i realizację tych zadań można osiągnąć poprzez zastosowanie określonych metod i instrumentów controllingu projektów. Można zastosować następujące metody controllingu projektów:

  • analiza inwestycji
  • Analiza kosztów i korzyści
  • analiza wartości korzyści
  • ankiety eksperckie
  • obliczenia symulacyjne
  • analiza profilu ryzyka
  • kalkulacje dopłat
  • analiza trendów kamieni milowych
  • analiza trendów kosztów
  • porównanie-cel/rzeczywisty

Kontrola projektu to ten element projektu, który utrzymuje go na bieżąco, na czas iw ramach budżetu. Kontrola projektu rozpoczyna się na wczesnym etapie projektu wraz z planowaniem, a kończy na późnym etapie projektu z przeglądem powdrożeniowym, z dokładnym zaangażowaniem każdego etapu procesu. Projekty mogą być poddawane audytowi lub przeglądowi w trakcie realizacji projektu. Audyty formalne są zazwyczaj oparte na ryzyku lub zgodności, a kierownictwo wyznacza cele audytu. Badanie może obejmować porównanie zatwierdzonych procesów zarządzania projektem z faktycznym zarządzaniem projektem. Każdy projekt powinien być oceniany pod kątem odpowiedniego wymaganego poziomu kontroli: zbyt duża kontrola jest zbyt czasochłonna, zbyt mała kontrola jest bardzo ryzykowna. Jeśli kontrola projektu nie jest prawidłowo wdrożona, koszty dla firmy powinny być wyjaśnione pod względem błędów i poprawek.

Potrzebne są systemy kontroli kosztów, ryzyka , jakości, komunikacji, czasu, zmian, zaopatrzenia i zasobów ludzkich. Ponadto audytorzy powinni rozważyć, jak ważne są projekty dla sprawozdań finansowych , w jakim stopniu interesariusze są uzależnieni od kontroli i ile kontroli istnieje. Audytorzy powinni dokonać przeglądu procesu rozwoju i procedur pod kątem ich wdrażania. W razie potrzeby lub na żądanie można również ocenić proces rozwoju i jakość produktu końcowego. Firma może chcieć, aby firma audytorska była zaangażowana w cały proces, aby wcześniej wychwycić problemy, aby można je było łatwiej naprawić. Audytor może pełnić funkcję konsultanta ds. kontroli w ramach zespołu programistycznego lub niezależnego audytora w ramach audytu.

Firmy czasami stosują formalne procesy rozwoju systemów. Pomagają one zapewnić pomyślne opracowywanie systemów. Formalny proces jest bardziej skuteczny w tworzeniu silnych kontroli, a audytorzy powinni dokonać przeglądu tego procesu, aby potwierdzić, że jest dobrze zaprojektowany i jest przestrzegany w praktyce. Dobry formalny plan rozwoju systemów zawiera:

  • Strategia rozwoju wyrównać z szerszymi celami organizacji
  • Normy dla nowych systemów
  • Zasady zarządzania projektami dotyczące harmonogramu i budżetowania
  • Procedury opisujące proces
  • Ocena jakości zmiany

Charakterystyka projektów

Istnieje pięć ważnych cech projektu. (i) Zawsze powinien mieć określoną datę rozpoczęcia i zakończenia. (ii) Są wykonywane i uzupełniane przez grupę osób. (iii) Wynikiem jest dostarczenie unikalnego produktu lub usługi. (iv) Mają charakter tymczasowy. (v) Jest stopniowo rozwijany. przykład: Projektowanie nowego samochodu, pisanie książki.

Złożoność projektu

Złożoność i jej charakter odgrywa ważną rolę w obszarze zarządzania projektami. Pomimo licznych debat na ten temat, badania wskazują na brak definicji i rozsądnego zrozumienia złożoności w odniesieniu do zarządzania złożonymi projektami.

Złożoność projektu to właściwość projektu, która utrudnia zrozumienie, przewidywanie i kontrolowanie jego ogólnego zachowania, nawet jeśli otrzymuje się w miarę kompletne informacje o systemie projektu. Identyfikacja złożonych projektów jest szczególnie ważna w środowiskach inżynierii wieloprojektowej.

Ponieważ uważa się, że złożoność projektu i wykonanie projektu są ze sobą ściśle powiązane, ważne jest zdefiniowanie i zmierzenie złożoności projektu, aby zarządzanie projektem było efektywne.

Złożoność może być:

  • Złożoność strukturalna (nazywana również złożonością szczegółu lub złożonością), tj. składająca się z wielu różnych powiązanych ze sobą części. Zazwyczaj wyraża się go wielkością, różnorodnością i współzależnością elementów projektu oraz opisuje czynniki technologiczne i organizacyjne.
  • Złożoność dynamiczna, która odnosi się do zjawisk, cech i przejawów, takich jak niejednoznaczność, niepewność, propagacja, powstawanie i chaos.

W oparciu o framework Cynefin , złożone projekty można sklasyfikować jako:

  • Proste (lub jasne, oczywiste, znane) projekty, systemy lub konteksty. Charakteryzują się one znanymi informacjami, stabilnością, wyraźnymi związkami przyczynowo-skutkowymi. Można je rozwiązać za pomocą standardowych procedur operacyjnych i najlepszych praktyk.
  • Skomplikowany : charakteryzuje się znanymi niewiadomymi. Skomplikowany system to suma jego części. W zasadzie można go rozłożyć na mniejsze, prostsze elementy. Podczas gdy trudne, skomplikowane problemy teoretycznie można rozwiązać za pomocą dodatkowych zasobów, specjalistycznej wiedzy, technik analitycznych, redukcyjnych, upraszczających, dekompozycji, planowania scenariuszy i stosowania dobrych praktyk.
  • Złożona : charakteryzuje się nieznanymi niewiadomymi i pojawieniem się. Wzory można by odkryć, ale nie są one oczywiste. Złożony system można opisać stwierdzeniem Arystotelesa , że całość jest czymś więcej niż sumą jej części.
  • Naprawdę złożone projekty , czyli bardzo złożone lub chaotyczne: charakteryzujące się niepoznawalnością. W naprawdę skomplikowanych projektach nie widać żadnych wzorców. Przyczyny i skutki są niejasne nawet z perspektywy czasu. Parafrazując Arystotelesa , naprawdę złożony system różni się od sumy jego części.

Stosując odkrycie w pomiarze złożoności pracy opisane w Teorii Wymaganej Organizacji i Systemów Strategii, dr Elliott Jaques klasyfikuje projekty i prace projektowe (etapy, zadania) na 7 podstawowych poziomów złożoności projektu w oparciu o takie kryteria, jak rozpiętość czasowa i złożoność wynik projektu:

  • Projekt poziomu 1 – popraw bezpośredni wynik działania (ilość, jakość, czas) w ramach procesu biznesowego z docelowym czasem realizacji do 3 miesięcy.
  • Projekt poziomu 2 – opracowanie i poprawa zgodności z procesem biznesowym z docelowym czasem realizacji od 3 miesięcy do 1 roku.
  • Projekt poziomu 3 – rozwijaj, zmieniaj i ulepszaj proces biznesowy z docelowym czasem realizacji od 1 do 2 lat.
  • Level 4 Project – rozwijaj, zmieniaj i ulepszaj funkcjonalny system z docelowym czasem realizacji od 2 do 5 lat.
  • Projekt poziomu 5 – rozwijaj, zmieniaj i ulepszaj grupę systemów funkcjonalnych / funkcji biznesowej z docelowym czasem realizacji od 5 do 10 lat.
  • Projekt poziomu 6 – rozwijaj, zmieniaj i ulepszaj cały pojedynczy łańcuch wartości firmy z docelowym czasem realizacji od 10 do 20 lat.
  • Projekt poziomu 7 – rozwijaj, zmieniaj i ulepszaj wiele łańcuchów wartości firmy z docelowym czasem realizacji od 20 do 50 lat.

Korzyści płynące z pomiaru złożoności projektu to poprawa wykonalności ludzi projektu poprzez:

  • Dopasuj poziom złożoności projektu do efektywnego docelowego czasu realizacji projektu
  • Dopasuj poziom złożoności projektu do odpowiedniego poziomu zdolności kierownika projektu
  • Dopasuj poziom złożoności zadania projektowego do odpowiednich możliwości członków projektu

Pozytywna, odpowiednia (wymagana) i negatywna złożoność

Podobnie z prawem wymaganej różnorodności i prawem wymaganej złożoności , złożoność projektu jest czasami wymagana, aby projekt osiągnął swoje cele, a czasami ma korzystne wyniki. Na podstawie efektów złożoność projektu można zatem sklasyfikować jako pozytywną, właściwą lub negatywną.

  • Pozytywna złożoność to złożoność, która dodaje wartość do projektu i której wkład w sukces projektu przewyższa związane z nim negatywne konsekwencje.
  • Odpowiednia (lub wymagana ) złożoność to złożoność, która jest potrzebna do osiągnięcia celów projektu lub której wkład w sukces projektu równoważy negatywne skutki lub koszt łagodzenia przewyższa negatywne przejawy.
  • Negatywna złożoność to złożoność, która utrudnia powodzenie projektu.

Menadżerowie projektu

Kierownik projektu jest specjalistą w dziedzinie zarządzania projektami. Kierownicy projektów kierują ludźmi w projekcie. Kluczem do sukcesu każdego projektu są ludzie. Bez odpowiednich ludzi we właściwym miejscu i we właściwym czasie projekt nie może zakończyć się sukcesem. Menedżerowie projektów mogą odpowiadać za planowanie, realizację, kontrolowanie i zamykanie każdego projektu zazwyczaj związanego z branżą budowlaną , inżynierią, architekturą, informatyką i telekomunikacją. Wiele innych dziedzin inżynierii produkcji, inżynierii projektowania i przemysłu ciężkiego ma kierowników projektów.

Kierownik projektu musi rozumieć kolejność realizacji projektu, aby prawidłowo zaplanować projekt, a także czas niezbędny do wykonania każdego zadania w ramach projektu. Kierownik projektu to osoba odpowiedzialna za realizację określonych celów projektu w imieniu klienta. Kierownicy projektów mają zwykle wieloletnie doświadczenie w swojej dziedzinie. Kierownik projektu jest zobowiązany do zapoznania się z projektem i z zewnątrz podczas nadzorowania pracowników wraz z projektem. Zazwyczaj w większości projektów budowlanych, inżynieryjnych, architektonicznych i przemysłowych kierownik projektu ma innego kierownika pracującego obok niego, który jest zwykle odpowiedzialny za wykonywanie zadań na co dzień. Ta pozycja w niektórych przypadkach nazywana jest superintendentem. Nadinspektor i kierownik projektu pracują ramię w ramię przy wykonywaniu codziennych zadań projektowych. Kluczowe obowiązki związane z zarządzaniem projektami obejmują tworzenie jasnych i osiągalnych celów projektu, budowanie wymagań projektu i zarządzanie potrójnym ograniczeniem (teraz obejmującym więcej ograniczeń i nazywaniem go ograniczeniami konkurencyjnymi) dla projektów, czyli kosztem, czasem, jakością i zakresem dla pierwszych trzech, ale około trzech dodatkowych w bieżącym zarządzaniu projektami. Typowy projekt składa się z zespołu pracowników, którzy pracują pod kierunkiem kierownika projektu w celu wykonania zadania w wyznaczonym czasie i budżecie. Kierownik projektu zwykle raportuje bezpośrednio do kogoś o wyższym statusie o zakończeniu i sukcesie projektu.

Kierownik projektu jest często przedstawicielem klienta i musi dokładnie określić i wdrożyć jego potrzeby w oparciu o wiedzę o firmie, którą reprezentuje. Umiejętność dostosowania się do różnych wewnętrznych procedur kontrahenta oraz nawiązywania ścisłych kontaktów z nominowanymi przedstawicielami jest niezbędna do realizacji kluczowych kwestii kosztów, czasu, jakości, a przede wszystkim zadowolenia klienta.

Kompletny kierownik projektu, termin ukuty po raz pierwszy przez dr Roberta J. Grahama w jego symulacji, został rozszerzony przez Randalla L. Englunda i Alfonso Bucero. Opisują kompletnego kierownika projektu jako osobę, która obejmuje wiele dyscyplin, takich jak przywództwo, wpływy, negocjacje, polityka, zarządzanie zmianami i konfliktami oraz humor. Są to wszystkie umiejętności „miękkich” ludzi, które pozwalają liderom projektów być bardziej efektywnymi i osiągać zoptymalizowane, spójne wyniki.

Wielopoziomowe ramy i kryteria sukcesu

Istnieje tendencja do mylenia sukcesu projektu z sukcesem zarządzania projektem. To są dwie różne rzeczy. Kryteria sukcesu zarządzania projektami różnią się od kryteriów sukcesu projektu. Uznaje się, że zarządzanie projektem jest skuteczne, jeśli dany projekt zostanie zrealizowany w uzgodnionym terminie, spełnił uzgodniony zakres i uzgodniony budżet. Po potrójnych ograniczeniach rozważono wiele ograniczeń, aby zapewnić sukces projektu. Jednak potrójne lub wielokrotne ograniczenia wskazują tylko mierniki wydajności projektu, które w rzeczywistości są kryteriami sukcesu zarządzania projektem w cyklu życia projektu.

Kryteria priori pomijają ważniejsze rezultaty projektu po zakończeniu, które obejmują cztery poziomy, tj. sukces produktu (produktu), wynik (korzyści) sukces i wpływ (strategiczny) sukces w cyklu życia produktu. Te późniejsze kryteria sukcesu wskazują mierniki efektywności produktu, usługi lub rezultatu projektu po zakończeniu i przekazaniu projektu. Te nadrzędne, wielopoziomowe ramy sukcesu projektów, programów i portfeli zostały opracowane przez Paula Bannermana w 2008 roku. Innymi słowy, mówi się, że projekt jest udany, gdy udaje mu się osiągnąć oczekiwany przypadek biznesowy, który musi być jasno zidentyfikowany i zdefiniowany podczas rozpoczęcie i wybór projektu przed rozpoczęciem fazy rozwoju. Te wielopoziomowe ramy sukcesu są zgodne z teorią projektu jako transformacji przedstawionej jako proces wejściowy/działanie-wyjście-wynik-wpływ w celu wygenerowania dowolnej zamierzonej wartości. Emanuel Camilleri w 2011 roku klasyfikuje wszystkie krytyczne czynniki sukcesu i porażki w grupy i dopasowuje każdy z nich do wielopoziomowych kryteriów sukcesu w celu dostarczenia wartości biznesowej.

Zarządzanie ryzykiem

stany Departamentu Obrony Stanów Zjednoczonych; „Koszt, harmonogram, wydajność i ryzyko” to cztery elementy, dzięki którym specjaliści ds. przejęć z Departamentu Obrony dokonują kompromisów i śledzą status programu. Istnieją również standardy międzynarodowe . Zarządzanie ryzykiem stosuje proaktywną identyfikację (patrz narzędzia ) przyszłych problemów i zrozumienie ich konsekwencji, co pozwala na predykcyjne decyzje dotyczące projektów.

Struktura podziału pracy

Struktura podziału pracy (WBS) to struktura drzewa, która pokazuje podział działań wymaganych do osiągnięcia celu – na przykład portfela, programu, projektu i umowy. WBS może być zorientowany na sprzęt, produkt, usługę lub proces (patrz przykład w strukturze raportowania NASA (2001) ). Oprócz WBS do zarządzania zakresem projektu, istnieje struktura podziału organizacyjnego (wykres) , struktura podziału kosztów i struktura podziału ryzyka .

WBS można opracować, zaczynając od celu końcowego i sukcesywnie dzieląc go na możliwe do zarządzania komponenty pod względem wielkości, czasu trwania i odpowiedzialności (np. systemy, podsystemy, komponenty, zadania, podzadania i pakiety robocze), które obejmują wszystkie kroki niezbędne do osiągnięcia celu.

Struktura podziału pracy zapewnia wspólne ramy dla naturalnego rozwoju ogólnego planowania i kontroli kontraktu oraz jest podstawą do podziału pracy na możliwe do zdefiniowania przyrosty, na podstawie których można opracować zestawienie pracy oraz informacje techniczne, harmonogram, koszty i godziny pracy można ustalić raportowanie. Struktura podziału pracy może być wyświetlana w dwóch formach, jako tabela z podziałem zadań lub jako schemat organizacyjny, którego najniższe węzły określane są jako „pakiety pracy”.

Jest to niezbędny element w ocenie jakości planu i początkowy element wykorzystywany podczas planowania projektu. Na przykład WBS jest używany podczas planowania projektu, dzięki czemu użycie pakietów roboczych może być rejestrowane i śledzone.

Międzynarodowe standardy

Istnieje kilka standardów zarządzania projektami, w tym:

  • Normy ISO ISO 9000 , rodzina norm dotyczących systemów zarządzania jakością oraz ISO 10006 :2003, dotyczące systemów zarządzania jakością i wytyczne dotyczące zarządzania jakością w projektach.
  • ISO 21500 :2012 – Wytyczne dotyczące zarządzania projektami . Jest to pierwsza Norma Międzynarodowa dotycząca zarządzania projektami opublikowana przez ISO. Inne standardy w rodzinie 21500 obejmują 21503:2017 Wytyczne dotyczące zarządzania programem ; 21504:2015 Wytyczne dotyczące zarządzania portfelem ; 21505:2017 Wytyczne dotyczące zarządzania ; 21506:2018 Słownictwo ; 21508:2018 Zarządzanie wartością wypracowaną w zarządzaniu projektami i programami ; oraz 21511:2018 Struktury podziału pracy na potrzeby zarządzania projektami i programami.
  • ISO 31000 :2009 – Zarządzanie ryzykiem.
  • ISO / IEC / IEEE 16326: 2009 - Inżynieria systemów i oprogramowania — Procesy cyklu życia — Zarządzanie projektami
  • Indywidualna podstawa kompetencji (ICB) od Międzynarodowego Stowarzyszenia Zarządzania Projektami (IPMA).
  • Model dojrzałości zdolności (CMM) opracowany przez Instytut Inżynierii Oprogramowania .
  • GAPPS, Global Alliance for Project Performance Standardsstandard open source opisujący KOMPETENCJE dla kierowników projektów i programów.
  • Metoda HERMES , szwajcarska ogólna metoda zarządzania projektami, wybrana do stosowania w Luksemburgu i organizacjach międzynarodowych.
  • Logiczne podejście ramy (LFA), która jest popularna w międzynarodowych organizacjach rozwojowych.
  • Przewodnik PMBOK z Instytutu Zarządzania Projektami (PMI).
  • PRINCE2 od AXELOS .
  • Zespół Software Process (TSP) z Instytutu Inżynierii Oprogramowania .
  • Total Cost Management Framework, metodologia AACE International dotycząca zintegrowanego zarządzania portfelem, programami i projektami.
  • V-Model , autorska metoda tworzenia systemów.

Zarządzanie programem

Niektóre projekty, identyczne lub różne, mogą być zarządzane jako zarządzanie programami, tak aby kierownik programu był odpowiedzialny za kierowników projektów. Dlatego kierownik programu jest również znany jako dyrektor projektu.

Zarządzanie portfelem projektów

Coraz więcej organizacji wykorzystuje tak zwane zarządzanie portfelem projektów (PPM) jako środek doboru właściwych projektów, a następnie wykorzystuje techniki zarządzania projektami jako środek dostarczania wyników w postaci korzyści dla wykonującego publiczne, prywatne lub organizacja non-profit. PPM jest zwykle wykonywany przez dedykowany zespół menedżerów zorganizowany w ramach Enterprise Project Management Office (PMO) kierowanego przez dyrektora PMO, zwykle zlokalizowanego w organizacji. W związku z tym stanowisko odpowiedzialne za PPM można również wyznaczyć jako dyrektora ds. projektów lub dyrektora ds. technologii. W przypadkach, gdy większość PPM stanowią inicjatywy strategiczne organizacji, szef PPM nosi tytuł Chief Initiative Officer.

Oprogramowanie do zarządzania projektami

Oprogramowanie do zarządzania projektami to oprogramowanie służące do planowania, organizowania i zarządzania pulami zasobów, opracowywania szacunków zasobów i wdrażania planów. W zależności od stopnia zaawansowania oprogramowania funkcjonalność może obejmować szacowanie i planowanie, harmonogramowanie , kontrolę kosztów i zarządzanie budżetem , alokację zasobów , oprogramowanie do współpracy , komunikację , podejmowanie decyzji , przepływ pracy , ryzyko , jakość, dokumentację i/lub systemy administracyjne.

Zarządzanie projektami wirtualnymi

Zarządzanie programem wirtualnym (VPM) to zarządzanie projektem realizowane przez zespół wirtualny , choć rzadko może odnosić się do projektu wdrażającego środowisko wirtualne. Należy zauważyć, że zarządzanie projektem wirtualnym zasadniczo różni się od zarządzania projektami tradycyjnymi, łączącymi zagadnienia telepracy i współpraca globalna (kultura, strefy czasowe, język).

Zobacz też

Bibliografia

Zewnętrzne linki