Sprawiedliwość organizacyjna - Organizational justice

Greenberg (1987) wprowadził pojęcie sprawiedliwości organizacyjnej w odniesieniu do tego, jak pracownik ocenia zachowanie organizacji oraz wynikającą z tego postawę i zachowanie pracownika. Na przykład, jeśli firma zwalnia połowę pracowników, pracownik może odczuwać niesprawiedliwość i wynikającą z tego zmianę nastawienia i spadek wydajności.

Sprawiedliwość lub uczciwość odnosi się do idei, że działanie lub decyzja jest moralnie słuszna, co można zdefiniować zgodnie z etyką, religią, uczciwością, słusznością lub prawem. Ludzie w naturalny sposób zwracają uwagę na sprawiedliwość wydarzeń i sytuacji w ich codziennym życiu, w różnych kontekstach. Jednostki codziennie reagują na działania i decyzje podejmowane przez organizacje. Postrzeganie przez jednostkę tych decyzji jako sprawiedliwych lub niesprawiedliwych może wpływać na późniejsze postawy i zachowania jednostki. Uczciwość jest często głównym przedmiotem zainteresowania organizacji, ponieważ implikacje postrzegania niesprawiedliwości mogą wpływać na postawy i zachowania w pracy. Sprawiedliwość w organizacjach może obejmować kwestie związane z postrzeganiem uczciwej płacy, równych szans awansu i procedur doboru personelu.

Istnieją dwie formy sprawiedliwości organizacyjnej; przychylność wyniku i sprawiedliwość wyniku. Przychylność wyniku jest osądem opartym na osobistej wartości, a sprawiedliwość wyniku opiera się na moralnej przyzwoitości. Menedżerowie często uważają, że pracownicy uważają sprawiedliwość za sprawiedliwość jako pożądany rezultat.

Przegląd

Cztery elementy sprawiedliwości organizacyjnej to sprawiedliwość dystrybucyjna, proceduralna, interpersonalna i informacyjna. Badania sugerują również znaczenie afektu i emocji w ocenie słuszności sytuacji, a także własnych reakcji behawioralnych i postaw wobec sytuacji. Wiele literatury z dziedziny psychologii przemysłowej/organizacyjnej dotyczyło sprawiedliwości organizacyjnej, a także związanych z nią wyników. Postrzeganie sprawiedliwości wpływa na wiele kluczowych wyników organizacyjnych, takich jak motywacja i satysfakcja z pracy.

Społeczna odpowiedzialność biznesu

Pojęciem związanym ze sprawiedliwością organizacyjną jest społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR). Sprawiedliwość organizacyjna ogólnie odnosi się do postrzegania sprawiedliwego traktowania jednostek wewnątrz organizacji, podczas gdy społeczna odpowiedzialność biznesu skupia się na sprawiedliwym traktowaniu podmiotów zewnętrznych wobec organizacji. Społeczna odpowiedzialność biznesu odnosi się do mechanizmu, za pomocą którego firmy monitorują i regulują swoje wyniki zgodnie ze standardami moralnymi i społecznymi, tak aby wywierały pozytywny wpływ na wszystkich swoich interesariuszy. Tak więc CSR obejmuje organizacje wykraczające poza to, co jest moralne lub etyczne i zachowujące się w sposób, który przyniesie korzyści członkom społeczeństwa w ogóle. Zaproponowano, że postrzeganie przez pracownika poziomu społecznej odpowiedzialności biznesu w jego organizacji może wpływać na jego własne postawy i postrzeganie sprawiedliwości, nawet jeśli nie jest on ofiarą nieuczciwych czynów.

Korzenie w teorii słuszności

Idea sprawiedliwości organizacyjnej wywodzi się z teorii równości , która zakłada, że ​​osądy równości i nierówności wywodzą się z porównań między sobą a innymi na podstawie danych wejściowych i wyników. Nakłady odnoszą się do tego, co osoba postrzega jako wkład (np. wiedza i wysiłek), podczas gdy wyniki są tym, co osoba postrzega jako wyjście z relacji wymiany (np. wynagrodzenie i uznanie). Punkty porównawcze, na podstawie których oceniane są te dane wejściowe i wyniki, mogą być wewnętrzne (osoba we wcześniejszym czasie) lub zewnętrzne (inne osoby).

Rodzaje

Badacze sklasyfikowali trzy główne elementy sprawiedliwości organizacyjnej: dystrybutywną, proceduralną i interaktywną.

Dystrybucyjny

Sprawiedliwość dystrybutywna jest konceptualizowana jako sprawiedliwość związana z wynikami decyzji i dystrybucją zasobów. Rozdzielone wyniki lub zasoby mogą być materialne ( np. wynagrodzenie) lub niematerialne ( np. pochwała). Postrzeganie sprawiedliwości dystrybutywnej można wspierać, gdy wyniki są postrzegane jako równo stosowane. Sprawiedliwość dystrybutywna może obejmować jeden lub więcej z trzech różnych powodów dystrybucji zasobów: sprawiedliwość, równość i potrzeby. Kapitał własny koncentruje się bardziej na nagradzaniu pracowników na podstawie ich wkładu, a zatem może być postrzegany jako kapitalistyczna sprawiedliwość: stosunek wkładu do wyników. Z drugiej strony równość zapewnia każdemu pracownikowi takie samo wynagrodzenie. Wreszcie potrzeba jest zapewnieniem korzyści w oparciu o osobiste wymagania.

Proceduralny

Sprawiedliwość proceduralna jest definiowana jako sprawiedliwość procesów prowadzących do wyników. Gdy jednostki czują, że mają głos w procesie lub że proces obejmuje takie cechy, jak spójność, dokładność, etyka i brak stronniczości, wówczas zwiększa się sprawiedliwość proceduralna. Sprawiedliwość proceduralna to odpowiedniość procesu alokacji. Obejmuje sześć głównych punktów, którymi są spójność, brak stronniczości, dokładność, reprezentacja wszystkich zainteresowanych, korekta i etyka. Sprawiedliwość proceduralna wydaje się być niezbędna dla zachowania legitymacji instytucjonalnej. Co ciekawsze, sprawiedliwość proceduralna wpływa na przekonanie pracowników o organizacji jako całości.

Interakcja

Sprawiedliwość interakcyjna odnosi się do traktowania, jakie dana osoba jest traktowana podczas podejmowania decyzji i może być promowana poprzez wyjaśnianie decyzji i przekazywanie wiadomości z wrażliwością i szacunkiem. Badanie walidacji konstruktu opublikowane w 2001 roku sugeruje, że sprawiedliwość interakcyjną należy podzielić na dwa składniki: sprawiedliwość interpersonalną i informacyjną. Sprawiedliwość interpersonalna odnosi się do postrzegania szacunku i przyzwoitości w czyimś traktowaniu, podczas gdy sprawiedliwość informacyjna odnosi się do adekwatności udzielonych wyjaśnień pod względem ich aktualności, szczegółowości i prawdziwości.

Sprawiedliwość interpersonalna „odzwierciedla stopień, w jakim ludzie są traktowani z uprzejmością, godnością i szacunkiem przez władze i osoby trzecie zaangażowane w wykonywanie procedur lub ustalanie wyników”.

Sprawiedliwość informacyjna „koncentruje się na wyjaśnieniach udzielanych ludziom, które przekazują informacje o tym, dlaczego procedury zostały zastosowane w określony sposób lub dlaczego wyniki zostały rozłożone w określony sposób”.

Proponowane modele

W celu wyjaśnienia struktury postrzegania sprawiedliwości organizacyjnej zaproponowano trzy różne modele, w tym model dwuczynnikowy, model trzyczynnikowy i model czteroczynnikowy. Wielu badaczy badało sprawiedliwość organizacyjną w kategoriach modelu trójczynnikowego; podczas gdy inni stosowali model dwuczynnikowy, w którym sprawiedliwość interpersonalna jest podciągnięta pod sprawiedliwość proceduralną, podczas gdy jeszcze inne badania sugerują, że model czteroczynnikowy najlepiej pasuje do danych. Greenberg (1990) zaproponował model dwuczynnikowy, a Sweeney i McFarlin (1993) znaleźli poparcie dla modelu dwuczynnikowego składającego się ze sprawiedliwości dystrybutywnej i proceduralnej. Wykorzystując modelowanie równań strukturalnych , Sweeney i McFarlin odkryli, że sprawiedliwość dystrybutywna była powiązana z wynikami na poziomie osoby (np. satysfakcja z wynagrodzenia), podczas gdy sprawiedliwość proceduralna była powiązana z wynikami na poziomie organizacji (np. zaangażowanie organizacyjne).

Trafność modelu dwuczynnikowego została zakwestionowana przez badania, które sugerowały, że może być zaangażowany trzeci czynnik (sprawiedliwość interakcyjna). Niektórzy twierdzą, że sprawiedliwość interakcyjna różni się od sprawiedliwości proceduralnej, ponieważ reprezentuje element wymiany społecznej interakcji i jakość leczenia, podczas gdy sprawiedliwość proceduralna reprezentuje procesy, które zostały użyte do uzyskania wyników decyzji. Na ogół badacze są zgodni co do rozróżnienia między sprawiedliwością proceduralną a dystrybutywną, ale więcej kontrowersji budzi rozróżnienie między sprawiedliwością interakcyjną a proceduralną. Colquitt wykazał, że model czteroczynnikowy (w tym sprawiedliwość proceduralna, dystrybucyjna, interpersonalna i informacyjna) pasuje do danych znacznie lepiej niż model dwu- lub trzyczynnikowy. Badanie walidacji konstrukcji przeprowadzone przez Colquitt wykazało również, że każdy z czterech składników ma trafność predykcyjną dla różnych kluczowych wyników organizacji (np. zaangażowanie i zgodność z zasadami).

Inny model sprawiedliwości organizacyjnej zaproponowany przez Byrne i współpracowników sugerował, że sprawiedliwość organizacyjna jest konstrukcją wieloogniskową, w której pracownicy postrzegają sprawiedliwość jako pochodzącą ze źródła – organizacji lub przełożonego. Dlatego zamiast koncentrować się na sprawiedliwości jako modelu trzy- lub czteroskładnikowym, Byrne zasugerował, aby pracownicy personifikowali organizację i rozróżniali, czy uważają, że organizacja lub przełożony traktowali ich sprawiedliwie (interakcyjne), stosują uczciwe procedury (proceduralne) lub sprawiedliwe przydzielanie nagród lub zadań (sprawiedliwość dystrybucyjna). Wielu badaczy wykorzystało ten model, badając możliwość, że sprawiedliwość to coś więcej niż tylko 3 lub 4 czynniki.

Rola afektu w percepcji

Jednym z kluczowych konstruktów, który, jak wykazano, odgrywa rolę w kształtowaniu postrzegania sprawiedliwości organizacyjnej, jest afekt . Dokładna rola afektu w postrzeganiu sprawiedliwości organizacyjnej zależy od badanej formy afektywności (emocje, nastrój, usposobienie), a także kontekstu i rodzaju mierzonej sprawiedliwości. Afekt może służyć jako poprzednik, wynik, a nawet mediator postrzegania sprawiedliwości organizacyjnej.

Barsky i in. dostarczyć modelu, który wyjaśnia rolę afektu i emocji na różnych etapach oceny i reakcji w kształtowaniu percepcji sprawiedliwości i ilustruje, że niesprawiedliwość jest ogólnie przepełnionym afektem i subiektywnym doświadczeniem. Afekt i emocje mogą być częścią reakcji na postrzeganą niesprawiedliwość, ponieważ badania wykazały, że im więcej niesprawiedliwości jest postrzegane, tym wyższy poziom odczuwanych negatywnych emocji. Ponadto afekt może działać jako mediator między postrzeganiem sprawiedliwości a działaniami podejmowanymi w celu naprawienia dostrzeżonej niesprawiedliwości. Afekt odgrywa tę rolę w teorii równości, ponieważ negatywne reakcje afektywne działają jako mediator między percepcją a działaniami, ponieważ emocjonalne reakcje na sprawiedliwość motywują jednostki do podjęcia działań w celu przywrócenia sprawiedliwości.

Metaanaliza z 2007 roku przeprowadzona przez Barsky'ego i Kaplana podsumowuje wiele badań na ten temat i wyjaśnia, że ​​afekt na poziomie stanu i cechy może wpływać na postrzeganie sprawiedliwości. Popiera ideę, że negatywny wpływ zarówno na poziomie stanu, jak i cechy może działać jako poprzedzający postrzeganie sprawiedliwości. Negatywny afekt na poziomie stanu i cechy jest negatywnie powiązany z postrzeganiem sprawiedliwości interakcyjnej, proceduralnej i dystrybutywnej. Odwrotnie, pozytywny stan i cecha afektywności wiązały się z wyższymi ocenami sprawiedliwości interakcyjnej, proceduralnej i dystrybutywnej.

Opierając się na badaniach dotyczących centralnej roli afektu w postrzeganiu sprawiedliwości, Lang, Bliese, Lang i Adler (2011) rozszerzyli to badanie i zbadali ideę, że utrzymujący się kliniczny poziom negatywnego afektu (depresji) może być prekursorem postrzegania niesprawiedliwości w organizacjach. Przetestowali podłużne, krzyżowe efekty między postrzeganiem sprawiedliwości organizacyjnej a objawami depresji u pracowników i odkryli, że objawy depresji prowadzą do późniejszego postrzegania sprawiedliwości organizacyjnej. Tak więc afekt może w tym przypadku służyć jako poprzednik postrzegania sprawiedliwości.

Poprzednicy percepcji

Udział pracowników

Jednym z poprzedzających postrzeganie sprawiedliwości organizacyjnej jest stopień, w jakim pracownicy czują się zaangażowani w podejmowanie decyzji lub inne procedury organizacyjne. Wyższy poziom sprawiedliwości jest postrzegany, gdy pracownicy czują, że mają wkład w procesy, niż gdy pracownicy nie dostrzegają, że mają możliwość uczestnictwa. (Greenberg i Folger, 1983) Możliwość lub zdolność do uczestniczenia w podejmowaniu decyzji poprawia percepcję jednostki sprawiedliwości proceduralnej, nawet jeśli decyzja jest niekorzystna dla jednostki. Ponadto inne badania wykazały, że wkład pracowników jest powiązany zarówno z percepcją sprawiedliwości proceduralnej, jak i interpersonalnej.

Komunikacja

Drugim poprzednikiem postrzegania sprawiedliwości organizacyjnej jest komunikacja organizacyjna z pracownikami. Wykazano, że komunikacja jest powiązana z postrzeganiem sprawiedliwości interpersonalnej i informacyjnej. Jakość komunikacji organizacji lub menedżera może poprawić postrzeganie sprawiedliwości poprzez poprawę postrzegania wiarygodności menedżera przez pracowników, a także poprzez zmniejszenie poczucia niepewności. Ważne jest, aby dostarczane informacje były dokładne, aktualne i pomocne, aby wpływ na postrzeganie wymiaru sprawiedliwości był pozytywny.

Klimat sprawiedliwości

Na postrzeganie sprawiedliwości organizacyjnej mogą wpływać inne osoby, takie jak współpracownicy i członkowie zespołu. Ostatnie badania sugerują, że postrzeganie sprawiedliwości na poziomie zespołu tworzy tak zwany „klimat sprawiedliwości”, który może wpływać na poglądy poszczególnych osób na sprawiedliwość. Pracownicy pracujący w zespole mogą dzielić się swoimi spostrzeżeniami, co może prowadzić do wspólnej interpretacji rzetelności wydarzeń. Wyniki badań pokazują, że poszczególne osoby mogą „uczyć się” ocen sprawiedliwości od członków zespołu, co może prowadzić do jednorodności postrzegania sprawiedliwości w zespołach, tworząc silny klimat sprawiedliwości. W ten sposób postrzeganie sprawiedliwości na poziomie grupy może być konceptualizowane jako poprzednik postrzegania sprawiedliwości przez jednostki.

Wyniki percepcji

Postrzeganie przez pracowników niesprawiedliwości w organizacji może skutkować niezliczonymi wynikami, zarówno pozytywnymi, jak i negatywnymi. Na wyniki ma wpływ postrzeganie sprawiedliwości organizacyjnej jako całości lub różne czynniki sprawiedliwości organizacyjnej. Często przytaczane wyniki, na które wpływa sprawiedliwość organizacyjna, obejmują zaufanie, wydajność, satysfakcję z pracy, zaangażowanie organizacyjne, zachowania obywatelskie (OCB), szkodliwe zachowania w pracy (CWB), absencję, rotację i wyczerpanie emocjonalne.

Zaufanie

Związek między zaufaniem a postrzeganiem sprawiedliwości organizacyjnej opiera się na wzajemności . Zaufanie do organizacji budowane jest z przekonania pracownika, że ​​skoro bieżące decyzje organizacyjne są sprawiedliwe, to przyszłe decyzje organizacyjne będą sprawiedliwe. Utrzymanie zaufania pracowników do organizacji oraz spełnianie przez organizację oczekiwań pracowników co do uczciwości tworzy wzajemną relację między zaufaniem a sprawiedliwością organizacyjną. Badania wykazały, że sprawiedliwość proceduralna jest najsilniejszym predyktorem zaufania organizacyjnego. Pozytywna relacja między pracownikiem a przełożonym może prowadzić do zaufania do organizacji.

Występ

Uważa się, że wpływ postrzegania sprawiedliwości organizacyjnej na wydajność wynika z teorii słuszności. Sugerowałoby to, że kiedy ludzie dostrzegają niesprawiedliwość, starają się przywrócić sprawiedliwość. Jednym ze sposobów przywrócenia sprawiedliwości pracownikom jest zmiana ich poziomu wydajności pracy. Sprawiedliwość proceduralna wpływa na wydajność w wyniku jej wpływu na postawy pracowników. Sprawiedliwość dystrybucyjna wpływa na wydajność, gdy w grę wchodzą wydajność i produktywność. Poprawa postrzegania sprawiedliwości poprawia produktywność i wydajność.

Satysfakcja z pracy i zaangażowanie organizacyjne

Stwierdzono, że zadowolenie z pracy jest pozytywnie powiązane z ogólnym postrzeganiem sprawiedliwości organizacyjnej, tak że większa postrzegana niesprawiedliwość skutkuje niższym poziomem zadowolenia z pracy, a większe postrzeganie sprawiedliwości skutkuje wyższym poziomem zadowolenia z pracy. Ponadto zaangażowanie organizacyjne jest związane z postrzeganiem sprawiedliwości proceduralnej, tak że większa postrzegana niesprawiedliwość skutkuje zmniejszeniem zaangażowania, podczas gdy większa postrzegana sprawiedliwość skutkuje większym zaangażowaniem w organizację.

Zachowania obywatelskie organizacji

Zachowania obywatelskie organizacji to działania podejmowane przez pracowników w celu wsparcia organizacji, które wykraczają poza zakres ich pracy. OCBs są powiązane zarówno z percepcją sprawiedliwości proceduralnej, jak i dystrybucyjnej. Ponieważ działania i decyzje organizacyjne są postrzegane jako bardziej sprawiedliwe, pracownicy są bardziej skłonni do angażowania się w OCB. Karriker i Williams (2009) ustalili, że OCB są skierowane albo do przełożonego, albo do organizacji, w zależności od tego, czy postrzeganie pochodzi od przełożonego czy organizacji. Ponadto znaleziono związek między sprawiedliwością interpersonalną a OCB; jednak w tej relacji nie pośredniczyło źródło postrzegania sprawiedliwości.

Nieproduktywne zachowania w pracy

Nieproduktywne zachowania w pracy (CWB) to „zamierzone zachowania ze strony członka organizacji postrzegane przez organizację jako sprzeczne z ich uzasadnionymi interesami”. Istnieje wiele powodów, które wyjaśniają, dlaczego sprawiedliwość organizacyjna może wpływać na KBW. Na przykład nasilone osądy dotyczące niesprawiedliwości proceduralnej mogą prowadzić do niechęci pracowników do przestrzegania zasad organizacji, ponieważ związek między postrzeganą niesprawiedliwością proceduralną a CBŚ może być mediowany przez postrzegany konflikt normatywny, tj. stopień, w jakim pracownicy postrzegają konflikt między normami ich grupy roboczej i regulaminu organizacji. Tak więc im bardziej postrzeganie niesprawiedliwości proceduralnej prowadzi pracowników do postrzeganego konfliktu normatywnego, tym bardziej prawdopodobne jest wystąpienie CBŚ.

Absencja i wycofanie

Absencja, czyli nieobecność, jest kolejnym skutkiem postrzeganej niesprawiedliwości związanej z teorią równości. Brak awansu jest przykładem sytuacji, w której poczucie krzywdy może skutkować nieobecnością pracownika w pracy bez powodu. Johns (2001) stwierdził, że kiedy ludzie postrzegają zarówno swoje zaangażowanie w organizację, jak i zaangażowanie organizacji jako wysokie, absencja zmniejsza się. Ponadto wycofanie się lub opuszczenie organizacji jest bardziej skrajnym skutkiem wynikającym z tych samych zasad teorii równości. Postrzeganie sprawiedliwości dystrybucyjnej jest najsilniej związane z wycofaniem.

Wyczerpanie emocjonalne

Wyczerpanie emocjonalne, które wiąże się ze zdrowiem pracowników i wypaleniem, jest powiązane z ogólnym postrzeganiem sprawiedliwości organizacyjnej. Wraz ze wzrostem poczucia sprawiedliwości zdrowie pracowników wzrasta, a wypalenie maleje. Postrzeganie sprawiedliwości dystrybutywnej, proceduralnej i interakcyjnej jest w stanie uchwycić określone poziomy emocjonalnego wyczerpania, które z czasem zanikają; jednak ogólne postrzeganie sprawiedliwości organizacyjnej daje najbardziej stabilny obraz związku między postrzeganiem sprawiedliwości a emocjonalnym wyczerpaniem w czasie.

Zdrowie

Według Schuncka i in. zdrowie fizyczne jest związane z percepcją sprawiedliwości dystrybutywnej przez pracownika. W miarę jak zmniejsza się postrzeganie przez pracownika sprawiedliwości zarobków, zdrowie fizyczne pracownika maleje.

Zamiar odwrócenia się

Postrzeganie niesprawiedliwości i niesprawiedliwości są istotnymi poprzednikami i wyznacznikami zamiaru obrotu. Innymi słowy, zamiar rotacji jest istotnym wynikiem postrzegania sprawiedliwości przez pracownika. Chociaż wszystkie trzy wymiary sprawiedliwości organizacyjnej mogą odgrywać rolę w zamiarze pracownika opuszczenia organizacji, sprawiedliwość interakcyjna i dystrybucyjna w większym stopniu pozwala przewidzieć zamiar rotacji niż sprawiedliwość proceduralna.

Zarządzanie konfliktem

Menedżerowie, którzy są wrażliwi na kwestie sprawiedliwości organizacyjnej, częściej przyjmują metody kooperacyjnego zarządzania konfliktami w obliczu konfliktów z pracownikami.

Zobacz też

Bibliografia