Lean Six Sigma - Lean Six Sigma

Lean Six Sigma to metoda, która polega na wspólnym wysiłku zespołu w celu poprawy wydajności poprzez systematyczne usuwanie odpadów i ograniczanie zmienności. Łączy szczupłą produkcję / szczupłe przedsiębiorstwo i Six Sigma, aby wyeliminować osiem rodzajów marnotrawstwa ( muda ): wady, nadprodukcję, oczekiwanie, niewykorzystany talent, transport, zapasy, ruch i dodatkowe przetwarzanie. Lean Six Sigma służy do ograniczania wad procesowych i marnotrawstwa oraz zapewnia ramy dla ogólnej zmiany kultury organizacyjnej.

Marnotrawstwo

Odpady są definiowane przez Fujio Cho z Toyoty jako „cokolwiek innego niż minimalna ilość sprzętu, materiałów, części, przestrzeni i czasu pracowników, które są absolutnie niezbędne do dodania wartości produktu”.

Zdefiniowano różne rodzaje odpadów:

• D Efects: Wada jest to produkt, który jest uznane za niezdatne do użytku. Wymaga to złomowania lub przerobienia produktu, co kosztuje firmę czas i pieniądze. Przykładem może być produkt, który został zarysowany podczas procesu produkcyjnego oraz nieprawidłowy montaż produktu z powodu niejasnej instrukcji.
• O Ver-produkcji: nadprodukcja odnosi się do produktu, który jest wykonany w nadmiarze lub, zanim wykonane jest to potrzebne. Produkty powinny być wytwarzane tak, jak są potrzebne, zgodnie z filozofią produkcji Just-in-time w Lean. Przykłady obejmują tworzenie niepotrzebnych raportów i nadprodukcję produktu, zanim klient o to poprosi.
• W aiting: Oczekiwanie dotyczy opóźnień w etapach procesu i jest podzielony na dwie różne kategorie: oczekiwanie na materiały i urządzenia oraz sprzęt bezczynności. Przykłady obejmują oczekiwanie na autoryzację od przełożonego, oczekiwanie na odpowiedź e-mail, oczekiwanie na dostarczenie materiałów oraz powolny lub wadliwy sprzęt.
• Niewykorzystany talent: Niewykorzystany talent odnosi się do marnowania ludzkiego potencjału i umiejętności i jest najnowszym dodatkiem do ośmiu rodzajów marnotrawstwa. Główną przyczyną tego marnotrawstwa jest oddzielenie zarządzania od pracowników. Kiedy tak się dzieje, pracownicy nie mają możliwości przekazywania menedżerom informacji zwrotnych i rekomendacji w celu poprawy przepływu procesów i cierpienia produkcji. Przykładami są słabo wyszkoleni pracownicy, brak zachęt dla pracowników oraz umieszczanie pracowników na stanowiskach lub stanowiskach, które nie wykorzystują całej ich wiedzy lub umiejętności.
• T ransport: Transport to niepotrzebne lub nadmierne przemieszczanie materiałów, produktów, ludzi, sprzętu i narzędzi. Transport nie wnosi żadnej wartości do produktu, a nawet może prowadzić do uszkodzeń i wad produktu. Przykłady obejmują przenoszenie produktu między różnymi obszarami funkcjonalnymi i wysyłanie przepełnionych zapasów z powrotem do magazynu outletowego.
• I zapasami: Wykaz oznacza nadmiar produktów i materiałów, które nie są już przetwarzane. Jest to problem, ponieważ produkt może stać się przestarzały, zanim klient tego zażąda, przechowywanie zapasów kosztuje firmę czas i pieniądze, a prawdopodobieństwo uszkodzeń i usterek rośnie z czasem. Przykłady obejmują nadwyżki wyrobów gotowych, wyroby gotowe, których nie można sprzedać oraz zepsute maszyny rozrzucone po hali produkcyjnej.
• M otion: Ruch jest niepotrzebny ruch przez ludzi. Nadmierny ruch marnuje czas i zwiększa ryzyko kontuzji. Przykłady obejmują chodzenie po narzędzia, sięganie po materiały i chodzenie do różnych części hali produkcyjnej w celu wykonania różnych zadań.
• E xtra-Processing: Extra-processing robi więcej pracy niż jest to wymagane lub niezbędne do wykonania zadania. Przykłady obejmują dwukrotne wprowadzanie danych, niepotrzebne etapy produkcji, niepotrzebne dostosowywanie produktu i używanie sprzętu o wyższej precyzji niż to konieczne.

Historia

Lata 80.-2000

To, co dziś jest znane jako Lean Six Sigma, można przypisać Motoroli w Stanach Zjednoczonych w 1986 roku. Six Sigma została opracowana w Motoroli, aby konkurować z modelem biznesowym Kaizen (lub Lean Manufacturing) w Japonii . W wyniku Six Sigma Motorola otrzymała nagrodę Malcolma Baldridge National Quality Award w roku 1988.

W latach 90. Allied Signal zatrudnił Larry'ego Bossidy'ego i wprowadził Six Sigma do ciężkiej produkcji. Kilka lat później Jack Welch z General Electric skonsultował się z Bossidy i założył Six Sigma w General Electric. W tym momencie Six Sigma stała się szerzej akceptowana i znana w świecie produkcyjnym.

W 2000 roku Lean Six Sigma rozwiodła się z Six Sigma i stała się własnym, unikalnym procesem. Chociaż Lean Six Sigma rozwinęła się jako specyficzny proces Six Sigma, zawiera również pomysły z lean manufacturing, które zostało opracowane jako część systemu produkcyjnego Toyoty w latach 50. XX wieku.

2000-2010

Pierwsza koncepcja Lean Six Sigma została stworzona w 2001 roku przez książkę zatytułowaną Leaning into Six Sigma: The Path to Integration of Lean Enterprise i Six Sigma autorstwa Barbary Wheat, Chucka Millsa, Mike'a Carnella. Książka została opracowana jako przewodnik dla kierowników zakładów produkcyjnych na temat łączenia Lean Manufacturing i Six Sigma, aby radykalnie poprawić jakość i czas cyklu w zakładzie. Pszenica, Mills i Carnell opowiadają historię firmy, która sceptycznie podchodziła do wdrażania Lean Six Sigma, ale dzięki temu była w stanie skutecznie poprawić jakość i wydajność we wszystkich aspektach działalności.

Na początku XXI wieku zasady Six Sigma rozszerzyły się na inne sektory gospodarki, takie jak opieka zdrowotna , finanse , łańcuch dostaw itp. Podczas gdy różne sektory gospodarki sprzedają różne „produkty” i mają różnych „klientów”, zasady Lean Six Sigma wciąż mogą być stosowane z niewielkimi zmianami w sformułowaniach i procesach.

Opis

Lean Six Sigma to synergiczna koncepcja menedżerska Lean i Six Sigma. Lean tradycyjnie koncentruje się na eliminacji ośmiu rodzajów marnotrawstwa/ Muda sklasyfikowanych jako wady, nadprodukcja, oczekiwanie, niewykorzystany talent, transport, zapasy, ruch i dodatkowe przetwarzanie. Six Sigma dąży do poprawy jakości wyników procesu poprzez identyfikację i usuwanie przyczyn defektów (błędów) oraz minimalizowanie zmienności w procesach (produkcyjnych i biznesowych). Razem Lean dąży do osiągnięcia ciągłego przepływu poprzez zacieśnianie powiązań między etapami procesu, podczas gdy Six Sigma koncentruje się na zmniejszeniu zmienności procesu (we wszystkich jego formach) dla etapów procesu, umożliwiając w ten sposób zacieśnienie tych powiązań. Krótko mówiąc, Lean ujawnia źródła zmienności procesu, a Six Sigma ma na celu zmniejszenie tej zmienności, umożliwiając prawidłowy cykl iteracyjnych ulepszeń w kierunku ciągłego przepływu.

Lean Six Sigma wykorzystuje fazy DMAIC podobne do Six Sigma. Pięć faz obejmuje Definiowanie, Mierzenie, Analizowanie, Ulepszanie i Kontrolowanie. Pięć faz wykorzystywanych w Lean Six Sigma ma na celu zidentyfikowanie pierwotnej przyczyny nieefektywności i współpracuje z każdym procesem, produktem lub usługą, które mają dużą ilość dostępnych danych lub mierzalnych cech. Zestaw narzędzi DMAIC Lean Six Sigma obejmuje wszystkie narzędzia Lean i Six Sigma.

Różne poziomy certyfikatów są podzielone na kolory pasków, podobnie jak w judo . Najwyższym poziomem certyfikacji jest czarny pas, oznaczający głęboką znajomość zasad Lean Six Sigma. Poniżej czarnego pasa znajdują się zielone i żółte pasy. Dla każdego z tych pasów dostępne są poziomy umiejętności, które opisują, które z ogólnych narzędzi Lean Six Sigma mają być częścią na określonym poziomie pasa. Te zestawy umiejętności zawierają szczegółowy opis elementów uczenia się, które uczestnik nabędzie po ukończeniu programu szkoleniowego. Zestawy umiejętności odzwierciedlają elementy Six Sigma, Lean i inne metody doskonalenia procesów, takie jak teoria ograniczeń (TOC) i całkowite utrzymanie produktywności (TPM). Aby osiągnąć dowolny z poziomów certyfikacji, należy zdać egzamin wstępny, który obejmuje różne pytania dotyczące Lean Six Sigma i jego zastosowań.

Struktura organizacyjna Lean Six Sigma

Jak łączą się Lean i Six Sigma

Lean Six Sigma wykorzystuje koncepcje zarówno Lean, jak i Six Sigma, aby obniżyć koszty produkcji, poprawić jakość, przyspieszyć, zachować konkurencyjność i zaoszczędzić pieniądze. Dzięki Six Sigma firmy korzystają ze zmniejszonej zmienności części. Ponadto Lean oszczędza pieniądze dla firmy, koncentrując się na rodzajach odpadów i sposobach ich redukcji. Te dwa procesy łączą się w Lean Six Sigma, tworząc dobrze wyważone i zorganizowane rozwiązanie, które pozwala zaoszczędzić pieniądze i wytwarzać lepsze produkty.

Chociaż Lean i Six Sigma to różne procesy, uzupełniają się wzajemnie i mają wiele podobieństw, które pozwalają im płynnie łączyć się ze sobą. Po pierwsze, zarówno Lean, jak i Six Sigma podkreślają fakt, że klient określa wartość produktu lub usługi. Oznacza to, że kiedy badane są procesy, ważność lub konieczność poszczególnych etapów procesu powinna być badana oczami klienta. Ponadto Lean i Six Sigma wykorzystują mapy przepływu procesów, aby lepiej zrozumieć przepływ produkcji i zidentyfikować wszelkie marnotrawstwo. Co więcej, obydwa opierają się na danych, aby określić, które obszary produkcji wymagają poprawy wydajności i zmierzyć sukces ulepszeń. Wreszcie, w wyniku wdrożenia Lean i Six Sigma zazwyczaj poprawia się wydajność, a zmienność maleje. Wydajność i zmniejszenie zmienności idą w parze, a poprawa jednego skutkuje poprawą drugiego.

Lean i Six Sigma mają wiele podobieństw, ale są różnymi procesami i zostały opracowane dla różnych celów. Pierwszą różnicą między tymi dwiema metodami jest identyfikacja problemu. Podczas gdy Lean skupia się na problemie nieefektywności wokół ośmiu odpadów, Six Sigma koncentruje się na identyfikacji źródeł zmienności w celu zmniejszenia nieefektywności. Ponadto Lean i Six Sigma korzystają z różnych narzędzi. Podczas gdy Lean wykorzystuje więcej narzędzi do wizualizacji danych, Six Sigma wykorzystuje więcej narzędzi numerycznych i analitycznych.

Podobieństwa między Lean i Six Sigma pozwalają na jednoczesną funkcjonalność tego samego produktu lub procesu, a ich różnice pozwalają na czerpanie korzyści z posiadania ogromnej ilości narzędzi analitycznych do dyspozycji.

Korzyści z Lean Six Sigma

Lean Six Sigma zapewnia organizacjom różne korzyści. Nie tylko oszczędza pieniądze, ale także zmienia nastawienie pracowników i funkcjonalność organizacji. Dzięki wdrożeniu Lean Six Sigma organizacje mogą oczekiwać następujących korzystnych rezultatów:

• Wzrost zysku: W wyniku eliminacji marnotrawstwa i poprawy jakości produkcji, Lean Six Sigma obniża koszty organizacji i zwiększa rentowność. General Electric podobno odnotował oszczędności kosztów przekraczające 2 miliardy dolarów.
• Standaryzowane i uproszczone procesy: Dzięki mapowaniu strumienia wartości, Lean Six Sigma eliminuje marnotrawstwo w procesach i niepotrzebne kroki w celu usprawnienia produkcji. Procesy są uproszczone, dzięki czemu są łatwiejsze do naśladowania i mniej podatne na błędy. Uproszczone procesy skrócą również czas, prowadząc do obniżenia kosztów ogólnych.
• Zmniejszenie liczby błędów: Dzięki uproszczeniu etapów procesów i szczegółowemu badaniu głównych przyczyn błędów i marnotrawstwa w organizacji, Lean Six Sigma drastycznie redukuje błędy, takie jak wady i błędne obliczenia.
• Wydajność/rozwój pracowników: Lean Six Sigma podkreśla znaczenie pomysłów i zasad poszczególnych pracowników dla ogólnego sukcesu organizacji. Dzięki Lean Six Sigma wzrasta poczucie własnej ważności i znaczenia wśród pracowników, co prowadzi do wzrostu motywacji i lepszej wydajności pracy.
• Wartość dla klienta: Lean Six Sigma pozwala firmom ulepszać procesy i jakość produktów. Z kolei są w stanie wyprodukować więcej produktów po niższej cenie z mniejszym błędem. Zadowolenie klientów wzrośnie, co z kolei doprowadzi do wzrostu lojalności klientów.

Narzędzia dla Lean i Six Sigma

Lean : Kaizen (Ciągłe doskonalenie) , Mapowanie strumienia wartości , System 5S , Kanban , Sprawdzanie błędów (Poka-yoke) , Konserwacja produktywna, Redukcja czasu konfiguracji, Redukcja wielkości partii, Równoważenie linii, Poziomowanie harmonogramu, Standaryzacja pracy i Zarządzanie wizualne.

Six Sigma : Rozpoznawaj, definiuj, mierz, analizuj, ulepszaj, kontroluj, standaryzuj i integruj.

Zobacz też

• Proces biznesowy
• Projekt dla Six Sigma
• DMAIC
• Inżynieria przemysłowa
• Szczupłe IT
• Odchudzona produkcja
• Sześć sigma
• Całkowita konserwacja produktywna
• Kompleksowe zarządzanie jakością

Bibliografia

Cytaty

Bibliografia

• George, Michael L. (2002). Lean Six Sigma: Połączenie jakości Six Sigma z szybkością produkcji Lean (wyd. 1). Edukacja McGraw-Hill. Numer ISBN 978-0071385213.
• George, Michael L.; Rowlands, David; Kastle, Bill (2003). Czym jest Lean Six Sigma? . Edukacja McGraw-Hill. Numer ISBN 978-0071426688.
• George, Michael L. (2004). The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: Krótki przewodnik po 100 narzędziach do poprawy jakości i szybkości (wyd. 1). Edukacja McGraw-Hill. Numer ISBN 978-0071441193.
• Kowansky, Elaine; Friberg, norma (2006). JAK NIE WDROŻYĆ Six Sigma: Poradnik menedżera, aby zapewnić awarię największej na świecie maszyny do poprawy jakości i redukcji odpadów . Xilbris. Numer ISBN 978-1425712266.
• Bas, Issa; Lawton, Barbara (2009). Lean Six Sigma przy użyciu SigmaXL i Minitab . Edukacja McGraw-Hill. Numer ISBN 978-0071621304.
• Pyzdek, Tomasz; Keller, Paweł (2014). Podręcznik Six Sigma, wydanie czwarte (4 wyd.). McGraw-Hill Education (opublikowany 13 maja 2014). Numer ISBN 978-0071840538.
• Morgan, John; Brenig-Jones, Martin (2015). Lean Six Sigma for Dummies, wydanie trzecie poprawione (wyd. 3). John Wiley & Sons (opublikowane 6 listopada 2015 r.). Numer ISBN 978-1119067351.
• Lato, Donna CS (2011). Lean Six Sigma: Narzędzia i techniki doskonalenia procesów . One Lake St, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. Numer ISBN 978-0-13-512510-6.

Zewnętrzne linki

• Lean Six Sigma dla prawdziwych wyników biznesowych , IBM Redguide