Ogólne strategie Portera - Porter's generic strategies
| Część serii na |
| Strategia |
|---|
 |
Ogólne strategie Portera opisują, w jaki sposób firma dąży do uzyskania przewagi konkurencyjnej w wybranym przez siebie zakresie rynku. Istnieją trzy/cztery ogólne strategie: tańsza, zróżnicowana lub skoncentrowana. Firma wybiera jeden z dwóch rodzajów przewagi konkurencyjnej, albo poprzez niższe koszty niż konkurencja, albo poprzez różnicowanie się według wymiarów cenionych przez klientów, aby uzyskać wyższą cenę. Firma wybiera również jeden z dwóch rodzajów zakresu: skupiony (oferowanie swoich produktów wybranym segmentom rynku) lub branżowy, oferując swój produkt w wielu segmentach rynku. Ogólna strategia odzwierciedla dokonane wybory dotyczące zarówno rodzaju przewagi konkurencyjnej, jak i zakresu. Koncepcję opisał Michael Porter w 1980 roku.
Pojęcie
Porter napisał w 1980 roku, że strategia jest ukierunkowana na przywództwo kosztowe , zróżnicowanie lub koncentrację. Są one znane jako trzy ogólne strategie Portera i można je zastosować do dowolnej wielkości lub formy działalności. Porter twierdził, że firma musi wybrać tylko jeden z trzech lub ryzykuje, że firma zmarnuje cenne zasoby. Ogólne strategie Portera szczegółowo opisują interakcję między strategiami minimalizacji kosztów, strategiami różnicowania produktów i strategiami firm zorientowanych na rynek.
Michael Porter opisał branżę jako posiadającą wiele segmentów, na które firma może się kierować. Szerokość jego targetowania odnosi się do konkurencyjnego zakresu działalności. Porter zdefiniował dwa rodzaje przewagi konkurencyjnej : niższy koszt lub zróżnicowanie w stosunku do konkurentów. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej wynika ze zdolności firmy do radzenia sobie z pięcioma siłami lepiej niż jej rywale. Porter napisał: „Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej wymaga od firmy dokonania wyboru… rodzaju przewagi konkurencyjnej, którą chce osiągnąć oraz zakresu, w jakim ją osiągnie”. Napisał również: „Dwa podstawowe typy przewagi konkurencyjnej [zróżnicowanie i niższy koszt] w połączeniu z zakresem działań, dla których firma stara się je osiągnąć, prowadzą do trzech ogólnych strategii osiągania ponadprzeciętnych wyników w branży: przywództwo kosztowe, zróżnicowanie i koncentracja. Strategia koncentracji ma dwa warianty: koncentracja na kosztach i koncentracja na zróżnicowaniu." Ogólnie:
- Jeśli firma kieruje swoją ofertę do klientów z większości lub wszystkich segmentów branży w oparciu o oferowanie najniższej ceny, kieruje się strategią przywództwa kosztowego;
- Jeśli kieruje się do klientów z większości lub wszystkich segmentów w oparciu o atrybuty inne niż cena (np. poprzez wyższą jakość produktu lub usługi), aby uzyskać wyższą cenę, realizuje strategię różnicowania. Stara się korzystnie różnicować w tych wymiarach w stosunku do konkurencji. Dąży do minimalizacji kosztów w obszarach, które go nie różnicują, aby zachować konkurencyjność kosztową; lub
- Jeśli koncentruje się na jednym lub kilku segmentach, postępuje zgodnie ze strategią koncentracji. Firma może próbować zaoferować niższy koszt w tym zakresie (koncentracja na kosztach) lub wyróżnić się w tym zakresie (koncentracja na zróżnicowaniu).
Koncepcja wyboru była innym spojrzeniem na strategię, ponieważ paradygmat lat 70. polegał na dążeniu do udziału w rynku (wielkości i skali) pod wpływem krzywej doświadczenia . Firmy, które dążyły do uzyskania najwyższego udziału w rynku, aby osiągnąć przewagę kosztową, wpisują się w ogólną strategię przywództwa kosztowego Portera, ale koncepcja wyboru dotycząca zróżnicowania i koncentracji reprezentuje nową perspektywę.
Początek
Badania empiryczne dotyczące wpływu strategii marketingowej na zysk wykazały, że firmy o wysokim udziale w rynku były często dość zyskowne, ale podobnie było w przypadku wielu firm o niskim udziale w rynku. Najmniej rentowne były firmy o umiarkowanym udziale w rynku. To było czasami określane jako problem z dziurą w środku. Wyjaśnieniem tego Portera jest to, że firmy o wysokim udziale w rynku odniosły sukces, ponieważ realizowały strategię przywództwa kosztowego, a firmy o niskim udziale w rynku odniosły sukces, ponieważ wykorzystywały segmentację rynku, aby skoncentrować się na małej, ale dochodowej niszy rynkowej. Firmy w środku były mniej dochodowe, ponieważ nie miały.
Porter zasugerował, że łączenie wielu strategii jest skuteczne tylko w jednym przypadku. Połączenie strategii segmentacji rynku ze strategią różnicowania produktu było postrzegane jako skuteczny sposób dopasowania strategii produktowej firmy (strona podażowa) do cech docelowych segmentów rynku (strona popytowa). Jednak kombinacje takie jak przywództwo kosztowe ze zróżnicowaniem produktów były postrzegane jako trudne (ale nie niemożliwe) do wdrożenia ze względu na potencjalny konflikt między minimalizacją kosztów a dodatkowym kosztem zróżnicowania wartości dodanej.
Od tego czasu badania empiryczne wskazują, że firmy realizujące zarówno strategie różnicowania, jak i strategie niskokosztowe mogą odnosić większe sukcesy niż firmy realizujące tylko jedną strategię.
Niektórzy komentatorzy dokonali rozróżnienia między przywództwem kosztowym, czyli strategiami niskich kosztów, a strategiami najlepszych kosztów. Twierdzą, że strategia niskich kosztów rzadko jest w stanie zapewnić trwałą przewagę konkurencyjną . W większości przypadków firmy kończą wojny cenowe . Zamiast tego twierdzą, że preferowana jest najlepsza strategia kosztowa. Wiąże się to z zapewnieniem najlepszej wartości za stosunkowo niską cenę.
Strategia przywództwa kosztowego
Strategia ta polega na zdobywaniu przez firmę udziału w rynku poprzez odwoływanie się do klientów świadomych kosztów lub wrażliwych na cenę. Osiąga się to poprzez najniższe ceny w docelowym segmencie rynku lub przynajmniej najniższy stosunek ceny do wartości (cena w porównaniu do tego, co otrzymują klienci). Aby odnieść sukces w oferowaniu najniższej ceny, a jednocześnie osiągać rentowność i wysoki zwrot z inwestycji, firma musi być w stanie działać po niższych kosztach niż jej rywale. Można to osiągnąć na trzy główne sposoby.
Pierwsze podejście to osiągnięcie wysokiego wykorzystania aktywów. W branży usługowej może to oznaczać na przykład restaurację, która bardzo szybko odwraca stoliki lub linię lotniczą, która bardzo szybko odwraca loty. W produkcji będzie to wiązało się z produkcją dużej ilości produktów. Takie podejście oznacza rozłożenie kosztów stałych na większą liczbę jednostek produktu lub usługi, co skutkuje niższym kosztem jednostkowym, tj. firma ma nadzieję na skorzystanie z efektu skali i efektów krzywej doświadczenia . Dla firm przemysłowych produkcja masowa staje się zarówno strategią, jak i celem samym w sobie. Wyższe poziomy produkcji wymagają i skutkują wysokim udziałem w rynku oraz tworzą barierę wejścia dla potencjalnych konkurentów, którzy mogą nie być w stanie osiągnąć skali niezbędnej do dorównania firmom niskich kosztów i cen.
Drugi wymiar to osiągnięcie niskich bezpośrednich i pośrednich kosztów operacyjnych. Osiąga się to poprzez oferowanie dużych ilości standardowych produktów , oferowanie podstawowych produktów bez zbędnych dodatków oraz ograniczanie dostosowywania i personalizacji usług. Koszty produkcji są utrzymywane na niskim poziomie dzięki zastosowaniu mniejszej liczby komponentów, użyciu standardowych komponentów i ograniczeniu liczby produkowanych modeli w celu zapewnienia większych serii produkcyjnych. Koszty ogólne są utrzymywane na niskim poziomie poprzez płacenie niskich wynagrodzeń, lokalizowanie lokali w obszarach o niskich czynszach, tworzenie kultury świadomej kosztów itp. Utrzymanie tej strategii wymaga ciągłego poszukiwania redukcji kosztów we wszystkich aspektach działalności. Obejmie to outsourcing, kontrolowanie kosztów produkcji, zwiększenie wykorzystania zasobów oraz minimalizację innych kosztów, w tym dystrybucji, badań i rozwoju oraz reklamy. Powiązana strategia dystrybucji polega na uzyskaniu jak najszerszej dystrybucji. Strategia promocyjna często wiąże się z próbą uczynienia zalet z tanich cech produktu.
Trzecim wymiarem jest kontrola nad łańcuchem wartości obejmującym wszystkie grupy funkcjonalne (finanse, dostawy/zaopatrzenie, marketing, zapasy, technologie informacyjne itp.) w celu zapewnienia niskich kosztów. W przypadku łańcucha dostaw/zamówień można to osiągnąć poprzez kupowanie hurtowe w celu uzyskania rabatów ilościowych, wywieranie nacisku na dostawców pod względem ceny, ustanawianie konkurencyjnych ofert przetargowych, współpracę z dostawcami w celu utrzymywania zapasów na niskim poziomie przy użyciu metod takich jak zakup just-in-time lub zarządzanie przez dostawcę Spis. Wal-Mart słynie z tego, że naciska na swoich dostawców, aby zapewnić niskie ceny swoich towarów. Inne korzyści związane z zamówieniami mogą pochodzić z preferencyjnego dostępu do surowców lub integracji wstecznej. Pamiętaj, że jeśli kontrolujesz wszystkie grupy funkcjonalne, jest to odpowiednie dla przywództwa kosztowego; jeśli kontrolujesz tylko jedną grupę funkcyjną, jest to zróżnicowanie. Na przykład firma Dell Computer początkowo osiągnęła udział w rynku, utrzymując niskie zapasy i budując komputery wyłącznie na zamówienie, stosując strategie różnicowania w łańcuchu dostaw/zamówień. Zostanie to wyjaśnione w innych sekcjach.
Strategie przywództwa kosztowego są opłacalne tylko dla dużych firm, które mają możliwość korzystania z ekonomii skali, dużych wolumenów produkcji i dużego udziału w rynku. Małe firmy mogą być „skoncentrowane na kosztach”, a nie „liderów kosztowych”, jeśli mają jakiekolwiek zalety sprzyjające niskim kosztom. Na przykład lokalna restauracja w lokalizacji o niskich czynszach może przyciągnąć klientów wrażliwych na ceny, jeśli oferuje ograniczone menu, szybką rotację stolików i zatrudnia pracowników za płacę minimalną. Innowacyjność produktów lub procesów może również umożliwić start-upowi lub małej firmie oferowanie tańszego produktu lub usługi, w przypadku gdy koszty i ceny operatorów zasiedziałych stały się zbyt wysokie. Przykładem jest sukces tanich tanich linii lotniczych, które pomimo posiadania mniejszej liczby samolotów niż główne linie lotnicze, były w stanie osiągnąć wzrost udziału w rynku, oferując tanie, proste usługi po cenach znacznie niższych niż te z większych operatorów zasiedziałych. Na początku niskobudżetowe linie lotnicze wybierały strategie „skoncentrowane na kosztach”, ale później, gdy rynek się rozrósł, duże linie lotnicze zaczęły oferować te same atrybuty niskokosztowe, a koncentracja na kosztach stała się liderem kosztowym!
Wadą strategii przywództwa kosztowego może być niższa lojalność klientów, ponieważ klienci wrażliwi na ceny zmienią się, gdy dostępny będzie tańszy substytut. Reputacja lidera kosztów może również skutkować reputacją firmy o niskiej jakości, co może utrudnić firmie rebranding siebie lub swoich produktów, jeśli zdecyduje się w przyszłości na zmianę strategii zróżnicowania.
Strategia różnicowania
W jakiś sposób zróżnicować produkty/usługi, aby skutecznie konkurować. Przykładami skutecznego zastosowania strategii zróżnicowania są Hero, Asian Paints, HUL, buty sportowe Nike (wizerunek i znak towarowy), BMW Group Automobiles, Perstorp BioProducts, Apple Computer (projekt produktu), samochody Mercedes-Benz.
Strategia zróżnicowania jest odpowiednia tam, gdzie docelowy segment klienta nie jest wrażliwy na ceny, rynek jest konkurencyjny lub nasycony, klienci mają bardzo specyficzne potrzeby, które mogą być niedostatecznie zaspokajane, a firma posiada unikalne zasoby i możliwości, które umożliwiają jej zaspokojenie tych potrzeb w sposób trudny do skopiowania. Mogą to być patenty lub inna własność intelektualna (IP), unikalna wiedza techniczna (np. umiejętności projektowe Apple lub umiejętności animacyjne firmy Pixar), utalentowany personel (np. zawodnicy drużyny sportowej lub handlowcy firmy maklerskiej) lub innowacyjne procesy. Pomyślne zróżnicowanie jest wyświetlane, gdy firma osiąga albo wyższą cenę za produkt lub usługę, zwiększony przychód na jednostkę, albo lojalność konsumentów do zakupu produktu lub usługi firmy (lojalność wobec marki). Zróżnicowanie napędza rentowność, gdy dodatkowa cena produktu przewyższa dodatkowy koszt nabycia produktu lub usługi, ale jest nieefektywne, gdy jego wyjątkowość jest łatwo powielana przez konkurentów. Skuteczne zarządzanie marką skutkuje również postrzeganą wyjątkowością, nawet gdy fizyczny produkt jest taki sam jak u konkurencji. W ten sposób Chiquita mogła znakować banany, Starbucks mógł znakować kawę, a Nike mógł znakować trampki. Marki modowe w dużym stopniu polegają na tej formie różnicowania wizerunku.
Strategia różnicowania nie jest odpowiednia dla małych firm. Jest bardziej odpowiedni dla dużych firm. Aby zastosować zróżnicowanie za pomocą atrybutów na podstawie dominującej intensywności w jednej lub kilku grupach funkcjonalnych (finanse, zakupy, marketing, zapasy itp.). Ten punkt jest krytyczny. Na przykład GE wykorzystuje funkcję finansów, aby coś zmienić. Możesz to zrobić w oderwaniu od innych strategii lub w połączeniu ze strategiami koncentracji (wymaga większej inwestycji początkowej). Wielką zaletą jest stosowanie strategii zróżnicowania (dla dużych firm) w połączeniu ze strategiami koncentracji uwagi lub strategiami zróżnicowania koncentracji. Etui na napoje Coca-Cola i Royal Crown to dobry przykład.
Warianty strategii różnicowania
Model wartości dla akcjonariuszy zakłada, że moment wykorzystania specjalistycznej wiedzy może stworzyć przewagę zróżnicowania, o ile wiedza pozostaje unikalna. Model ten sugeruje, że klienci kupują produkty lub usługi od organizacji, aby mieć dostęp do jej unikalnej wiedzy. Zaleta jest raczej statyczna niż dynamiczna, ponieważ zakup jest jednorazowym wydarzeniem.
Model nieograniczonych zasobów wykorzystuje konkurencję, stosując strategię różnicowania. Organizacja dysponująca większymi zasobami może łatwiej zarządzać ryzykiem i utrzymywać zyski niż organizacja dysponująca mniejszymi zasobami. Daje to tylko krótkotrwałą przewagę. Jeśli firmie brakuje zdolności do ciągłego wprowadzania innowacji, nie utrzyma swojej konkurencyjnej pozycji z czasem.
Strategie koncentracji
Ten wymiar nie jest odrębną strategią dla dużych firm ze względu na małe uwarunkowania rynkowe. Duże firmy, które zdecydowały się na stosowanie strategii różnicowania, mogą również zdecydować się na zastosowanie w połączeniu ze strategiami fokusowymi (kosztowymi lub różnicowymi). Z drugiej strony jest to zdecydowanie odpowiednia strategia dla małych firm, zwłaszcza dla tych, którzy chcą uniknąć konkurencji z dużymi.
Przyjmując wąski zakres, firma idealnie skupia się na kilku rynkach docelowych (zwanych również strategią segmentacji lub strategią niszową). Powinny to być odrębne grupy o wyspecjalizowanych potrzebach. Wybór oferowania niskich cen lub zróżnicowanych produktów/usług powinien zależeć od potrzeb wybranego segmentu oraz zasobów i możliwości firmy. Mamy nadzieję, że skupiając swoje działania marketingowe na jednym lub dwóch wąskich segmentach rynku i dostosowując swój marketing mix do tych wyspecjalizowanych rynków, możesz lepiej zaspokoić potrzeby tego rynku docelowego. Firma zazwyczaj dąży do zdobycia przewagi konkurencyjnej poprzez innowacje produktowe i/lub marketing marki, a nie wydajność. Skoncentrowana strategia powinna być ukierunkowana na segmenty rynku, które są mniej podatne na substytuty lub gdzie konkurencja jest najsłabsza, aby uzyskać ponadprzeciętny zwrot z inwestycji.
Przykładami firm stosujących strategię koncentracji są Southwest Airlines, które oferują loty z punktu do punktu na krótkich dystansach, w przeciwieństwie do modelu hub-and-spoke głównych przewoźników, United i American Airlines.
Ostatnie zmiany
Michael Treacy i Fred Wiersema (1993) w swojej książce Dyscyplina liderów rynku zmodyfikowali trzy strategie Portera, aby opisać trzy podstawowe „dyscypliny wartości”, które mogą tworzyć wartość dla klienta i zapewniać przewagę konkurencyjną. Są to doskonałość operacyjna , przywództwo produktowe i intymność klienta.
Krytyka strategii generycznych
Kilku komentatorów kwestionowało stosowanie ogólnych strategii, twierdząc, że brakuje im szczegółowości, elastyczności i ograniczają.
Porter podkreślił, że firma powinna przyjąć tylko jedną strategię, a jej niepowodzenie spowoduje scenariusz „utknięcie w środku”. Omówił pomysł, że praktykowanie więcej niż jednej strategii spowoduje utratę całego zainteresowania organizacji, dlatego nie można było ustalić jasnego kierunku przyszłej trajektorii. Argument opiera się na fundamentalnym, że zróżnicowanie będzie wiązało się z kosztami dla firmy, co wyraźnie stoi w sprzeczności z podstawą strategii niskich kosztów, a z drugiej strony stosunkowo wystandaryzowane produkty o cechach akceptowanych przez wielu klientów nie będą niosły żadnego zróżnicowania, stąd przywództwo kosztowe i zróżnicowanie strategia będzie się wzajemnie wykluczać. Dwa główne cele, którymi są niskie koszty przywództwa i zróżnicowania, zderzają się ze sobą, co skutkuje brakiem właściwego kierunku dla firmy. W szczególności Miller kwestionuje pojęcie bycia „złapanym w środku”. Twierdzi, że istnieje realny środek między strategiami. Na przykład wiele firm weszło na rynek jako gracz niszowy i stopniowo się rozwijało. Według Baden-Fuller i Stopford (1992) firmy odnoszące największe sukcesy to te, które potrafią rozwiązać to, co nazywają „dylematem przeciwieństw”. Co więcej, badanie ducha przedsiębiorczości przeprowadzone przez Reevesa i Routledge'a (2013) wykazało, że jest to kluczowy czynnik sukcesu organizacji, a zróżnicowanie i przywództwo kosztowe były najmniej ważnymi czynnikami.
Jednak wbrew racjonalizacji Portera współczesne badania wykazały, że firmy odnoszące sukcesy stosują taką „strategię hybrydową”. Prace badawcze Davisa (1984, cytowane przez Prajogo 2007, s. 74) stwierdzają, że firmy stosujące hybrydową strategię biznesową (Strategia niskich kosztów i zróżnicowania) osiągają lepsze wyniki niż firmy stosujące jedną ogólną strategię. Podzielając ten sam punkt widzenia, Hill (1988 cytowany przez Akan et al. 2006, s. 49) zakwestionował koncepcję Portera dotyczącą wzajemnej wyłączności strategii niskich kosztów i zróżnicowania i dalej argumentował, że udane połączenie tych dwóch strategii będzie skutkowało trwałą przewagą konkurencyjną. Co do Wrighta i innych (1990 cytowane przez Akan et al. 2006, s. 50), aby skutecznie reagować na każdy stan środowiska, potrzeba wielu strategii biznesowych. W połowie i pod koniec lat 80., kiedy środowiska były stosunkowo stabilne, nie było potrzeby elastyczności w strategiach biznesowych, ale przetrwanie w szybko zmieniających się, wysoce nieprzewidywalnych obecnych warunkach rynkowych będzie wymagało elastyczności, aby stawić czoła wszelkim nieprzewidzianym okolicznościom (Anderson 1997, Goldman i in. 1995, Sosna 1993 cytowana przez Radas 2005, s. 197). Po jedenastu latach Porter zrewidował swoje myślenie i zaakceptował fakt, że hybrydowa strategia biznesowa może istnieć (Porter cytowany przez Prajogo 2007, s. 70) i pisze w następujący sposób.
Chociaż Porter miał fundamentalną racjonalizację w swojej koncepcji nieważności hybrydowej strategii biznesowej, wysoce niestabilne i turbulentne warunki rynkowe nie pozwolą na przetrwanie sztywnych strategii biznesowych, ponieważ długoterminowy rozwój będzie zależeć od zwinności i szybkiej reakcji na rynek i środowisko. warunki. Turbulencje rynkowe i środowiskowe będą miały drastyczny wpływ na zakorzenienie firmy. Jeśli strategia biznesowa firmy nie radzi sobie z ewentualnymi warunkami środowiskowymi i rynkowymi, długoterminowe przetrwanie staje się nierealne. Rozdzielenie strategii na różne ścieżki w celu wykorzystania szans i uniknięcia zagrożeń stwarzanych przez warunki rynkowe będzie dla firmy podejściem pragmatycznym. Analiza krytyczna przeprowadzona oddzielnie dla strategii przywództwa kosztowego i strategii różnicowania identyfikuje elementarną wartość w obu strategiach w tworzeniu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej. Spójne i lepsze wyniki w porównaniu z konkurencją można osiągnąć dzięki mocniejszym fundamentom w przypadku przyjęcia „strategii hybrydowej”. W zależności od warunków rynkowych i konkurencyjnych, strategia hybrydowa powinna być dostosowana pod kątem tego, w jakim stopniu każda strategia ogólna (przywództwo kosztowe lub zróżnicowanie) powinna być traktowana priorytetowo w praktyce.
Zobacz też
Orcullo Jr., NA, Podstawy zarządzania strategicznego