Henryk Mintzberg - Henry Mintzberg

Henryk Mintzberg

OC OQ FRSC
HenrykMintzberg230948.jpg
Urodzić się ( 1939-09-02 )2 września 1939 (wiek 82)
Montreal , Quebec , Kanada
Narodowość kanadyjski
Instytucja Dessautels Wydział Zarządzania
Alma Mater McGill University ( ur. 1961)
MIT ( doktorat 1968)

Profesor Michael (Henry Mintzberg) OC OQ FRSC (ur. 2 września 1939 r.) jest kanadyjskim naukowcem i autorem zajmującym się biznesem i zarządzaniem. Obecnie jest Cleghorn profesor Studiów Zarządzania Desautels Wydziału Zarządzania na Uniwersytecie McGill w Montrealu , Quebec , Kanada, gdzie wykłada od 1968 roku.

Wczesne życie

Mintzberg urodził się w Montrealu, Quebec, Kanada; syn żydowskich rodziców: Myer (producent) i Irene (Wexler) Mintzberg. Ukończył licencjat z inżynierii mechanicznej na Wydziale Inżynierii na Uniwersytecie McGill . Ukończył studia magisterskie z zarządzania i doktoranckie w MIT Sloan School of Management odpowiednio w 1965 i 1968 roku.

Kariera zawodowa

W 1997 roku profesor Mintzberg został Oficerem Orderu Kanady . W 1998 został Oficerem Orderu Narodowego Quebecu . Obecnie jest członkiem Towarzystwa Zarządzania Strategicznego .

W 2004 roku opublikował książkę Menedżerowie nie MBA, w której nakreśla, co jego zdaniem jest złe we współczesnej edukacji menedżerskiej. Mintzberg twierdzi, że prestiżowe wyższe szkoły zarządzania, takie jak Harvard Business School i Wharton Business School na University of Pennsylvania, mają obsesję na punkcie liczb, a ich nadgorliwe próby uczynienia z zarządzania nauki niszczą dyscyplinę zarządzania. Mintzberg opowiada się za położeniem większego nacisku na programy podyplomowe, które kształcą praktykujących menedżerów (zamiast studentów z niewielkim doświadczeniem w świecie rzeczywistym), opierając się na uczeniu się przez działanie i spostrzeżeniach na podstawie własnych problemów i doświadczeń.

Mintzberg dwukrotnie zdobył nagrodę McKinsey Award za opublikowanie najlepszego artykułu w Harvard Business Review (pomimo swojego krytycznego stanowiska wobec biznesu doradztwa strategicznego). Przypisuje mu się także współtworzenie organografu , który jest nauczany w szkołach biznesu.

W latach 1991-1999 był profesorem wizytującym w INSEAD .

Mintzberg pisze na tematy zarządzania i strategii biznesowej, ma na swoim koncie ponad 150 artykułów i piętnaście książek. Jego przełomowa książka The Rise and Fall of Strategic Planning krytykuje niektóre z dzisiejszych praktyk planowania strategicznego.

Mintzberg prowadzi dwa programy na Wydziale Zarządzania w Desautels, które zostały zaprojektowane w celu nauczania jego alternatywnego podejścia do zarządzania i planowania strategicznego: International Masters in Practicing Management (IMPM) we współpracy z McGill Executive Institute i International Masters for Health Leadership (IMHL) ). Wraz z Philem LeNirem jest właścicielem Coaching Ourselves International , prywatnej firmy wykorzystującej jego alternatywne podejście do rozwoju zarządzania bezpośrednio w miejscu pracy.

Wkład w teorię organizacji

Ramy konfiguracji organizacyjnych Mintzberga to model opisujący sześć ważnych konfiguracji organizacyjnych (pierwotnie tylko pięć; szósta została dodana później):

  1. Prosta struktura charakterystyczna dla organizacji przedsiębiorczej
  2. Biurokracja maszynowa
  3. Profesjonalna biurokracja
  4. Zróżnicowana forma
  5. Adhokracja lub organizacja innowacyjna

Jeśli chodzi o koordynację różnych zadań, Mintzberg definiuje następujące mechanizmy:

  1. Wzajemne dostosowanie , które osiąga koordynację poprzez prosty proces nieformalnej komunikacji (jak między dwoma pracującymi pracownikami)
  2. Bezpośredni nadzór , osiąga się dzięki temu, że jedna osoba wydaje polecenia lub instrukcje kilku innym, których praca jest ze sobą powiązana (np. gdy szef mówi innym, co ma być zrobione, krok po kroku)
  3. Standaryzacja procesów pracy , która osiąga koordynację poprzez wyszczególnienie procesów pracy osób wykonujących powiązane ze sobą zadania (standardy te zwykle rozwijane w technostrukturze do realizacji w rdzeniu operacyjnym, tak jak w przypadku instrukcji pracy, które wychodzą poza czas studia ruchowe)
  4. Standaryzacja wyników , która osiąga koordynację poprzez określenie wyników różnych prac (znowu zwykle opracowanych w technostrukturze, jak w planie finansowym, który określa cele wydajności podjednostki lub specyfikacje określające wymiary produktu, który ma zostać wyprodukowany)
  5. Standaryzacja umiejętności (jak również wiedzy), w ramach której koordynowana jest inna praca dzięki odpowiedniemu przeszkoleniu pracowników (jak w przypadku lekarzy specjalistów – powiedzmy chirurg i anestezjolog na sali operacyjnej – odpowiadając niemal automatycznie na swoje ustandaryzowane procedury)
  6. Standaryzacja norm , w której kontrolowane są normy dotyczące pracy, zwykle dla całej organizacji, tak aby wszyscy funkcjonowali według tego samego zestawu przekonań (jak w zakonie)

Zgodnie z modelem konfiguracji organizacyjnych firmy Mintzberg, każda organizacja może składać się maksymalnie z sześciu podstawowych części:

  1. Apex strategiczny (naczelne kierownictwo)
  2. Linia środkowa (środkowe zarządzanie)
  3. Rdzeń Operacyjny (operacje, procesy operacyjne)
  4. Technostruktura (analitycy projektujący systemy, procesy itp.)
  5. Personel pomocniczy (wsparcie poza obiegiem pracy)
  6. Ideologia (aureola wierzeń i tradycji; normy, wartości, kultura)

Wkład w teorię strategii biznesowej

Być może najbardziej charakterystyczną cechą wyników badań i prac Mintzberga dotyczących strategii biznesowej jest to, że często podkreślano w nich znaczenie strategii emergentnej, która powstaje nieformalnie na dowolnym poziomie organizacji, jako alternatywa lub uzupełnienie świadomej strategii, która jest zdeterminowana. świadomie przez najwyższe kierownictwo lub za przyzwoleniem najwyższego kierownictwa. Jest mocno krytyczny wobec nurtu literatury strategicznej, który koncentruje się głównie na strategii celowej.

Mintzberg jest cytowany w Teorii Strategii Chamberlaina jako jeden z czterech głównych fundamentów, na których opiera się teoria.

Bibliografia

  • Charakter pracy kierowniczej (1973), Harper & Row.
  • Strukturyzacja organizacji: synteza badań (1979), Prentice-Hall.
  • Moc w organizacjach i wokół nich (1983), Prentice-Hall; ISBN  978-0-13-686857-6 .
  • Struktura w piątki: skuteczne projektowanie (1983), Prentice-Hall; ISBN  978-0-13-854349-5 .
  • Mintzberg o zarządzaniu: Inside Our Strange World of Organizations (1989), Simon and Schuster; ISBN  978-0-02-921371-1 .
  • Wzrost i upadek planowania strategicznego: Ponowne postrzeganie ról planowania, planów, planistów . Nowy Jork, NY: Simon i Schuster. 1994. ISBN 978-1-4391-0735-5.
  • Dlaczego nienawidzę latania: Opowieści dla udręczonego podróżnika (2001), Texere; ISBN  978-1-58799-063-2 .
  • Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management (z Brucem Ahlstrandem; Josephem Lampelem, 2005), Simonem i Schusterem; ISBN  978-0-7432-7057-1 .
  • Menedżerowie, nie MBA: twarde spojrzenie na miękkie praktyki zarządzania i rozwoju zarządzania . San Francisco, Kalifornia: Berrett-Koehler. 2004. ISBN 978-1576753514.
  • Strategie śledzenia: ku ogólnej teorii (2007), OUP Oxford; ISBN  978-0-19-160779-0 .
  • Zarządzanie (2009), wydawnictwo Berrett-Koehler; ISBN  9781576753408 .
  • Proste zarządzanie: co menedżerowie robią — i mogą robić lepiej (2013), Berrett-Koehler Publishers; ISBN  9781609949235 .
  • Kierownictwo? To nie to co myślisz! (2013), Pearson Wielka Brytania; ISBN  978-0-273-74881-6 .
  • Strategia Bites Back (2013), Pearson UK; ISBN  0-273-74716-9 .
  • Rebalancing Society: radykalna odnowa poza lewicą, prawicą i centrum (2014), wydawnictwo Berrett-Koehler; ISBN  9781626563179 .
  • Zarządzanie mitami opieki zdrowotnej: Bridging the Separations between Care, Cure, Control and Community (2017), Berrett-Koehler Publishers; ISBN  9781626569058 .
  • Opowieści na dobranoc dla menedżerów: Pożegnanie z wzniosłym przywództwem. . . Welcome Engaging Management (2019), wydawnictwo Berrett-Koehler; ISBN  9781523098781 .

Uwagi

Zewnętrzne linki