Brak defektów - Zero Defects
| Część serii artykułów na temat |
| Przemysł maszynowy |
|---|
 |
| Metody wytwarzania |
| Technologie przemysłowe |
| Informacja i komunikacja |
| Kontrola procesu |
Zero Defects (lub ZD ) był programem kierowanym przez kierownictwo, mającym na celu wyeliminowanie defektów w produkcji przemysłowej, który cieszył się krótką popularnością w amerykańskim przemyśle od 1964 do początku 1970 roku. Ekspert ds. Jakości, Philip Crosby, włączył ją później do swoich „Absolutów zarządzania jakością” iw latach 90. przeżywał renesans w amerykańskim przemyśle samochodowym - bardziej jako cel wydajności niż jako program. Chociaż ma zastosowanie do każdego rodzaju przedsiębiorstwa, został przyjęty głównie w łańcuchach dostaw, wszędzie tam , gdzie kupowane są duże ilości komponentów (dobre przykłady to typowe elementy, takie jak nakrętki i śruby).
Definicja
„[…] Zero Defects to narzędzie zarządzania ukierunkowane na redukcję defektów poprzez zapobieganie. Ma na celu motywowanie ludzi do zapobiegania błędom poprzez rozwijanie stałej, świadomej chęci wykonania swojej pracy za pierwszym razem dobrze”. - Zero defektów: nowy wymiar zapewniania jakości
Zero Defects ma na celu bezpośrednie odwrócenie postawy, że liczba błędów popełnionych przez pracownika nie ma znaczenia, ponieważ inspektorzy wyłapią je, zanim dotrą do klienta. Kontrastuje to z czynnościami, które mają bezpośredni wpływ na pracownika, takich jak otrzymywanie wypłaty w odpowiedniej wysokości. Zero Defects polega na odnowieniu pracownika, „aby osobiście interesował się wszystkim, co robi, [] poprzez przekonanie go, że jego praca jest tak samo ważna jak zadanie lekarza czy dentysty”.
Historia
Rozwój Zero Defects przypisuje się Philipowi B. Crosby'emu , kierownikowi działu kontroli jakości w programie pocisków Pershing w firmie Martin , chociaż przynajmniej jeden ze współczesnych źródeł wspomina małą, nienazwaną grupę pracowników Martina.
Zero Defects nie jest pierwszym zastosowaniem technik motywacyjnych w produkcji: podczas II wojny światowej program „E for Excellence” Departamentu Wojny miał na celu zwiększenie produkcji i zminimalizowanie ilości odpadów.
Zimnej wojny spowodowało wzrost wydatków na rozwój technologii obronnych w 1950 i 1960 roku. Ze względu na krytyczny dla bezpieczeństwa charakter takiej technologii, zwłaszcza systemów uzbrojenia, rząd i firmy zbrojeniowe zaczęły zatrudniać setki tysięcy ludzi do kontroli i monitorowania bardzo złożonych produktów złożonych z setek tysięcy pojedynczych części. Ta czynność rutynowo ujawniła wady projektowe, produkcyjne i montażowe i skutkowała kosztownym, wydłużonym cyklem kontroli, przeróbek, ponownej kontroli i ponownego testowania. Dodatkowo doniesienia o spektakularnych awariach rakiet pojawiających się w prasie wzmogły presję na usuwanie usterek.
W 1961 roku zakład Martin Company w Orlando na Florydzie podjął wysiłki mające na celu zwiększenie świadomości jakości i specjalnie uruchomił program obniżenia liczby defektów pocisku Pershing do połowy dopuszczalnego poziomu jakości w ciągu pół roku. Następnie armia poprosiła o dostarczenie pocisku na miesiąc przed datą kontraktu w 1962 r. Martin zebrał wszystkie swoje zasoby, aby sprostać temu wyzwaniu i dostarczył system bez rozbieżności w sprzęcie i dokumentacji oraz był w stanie wykazać działanie w ciągu jednego dnia. początku instalacji. Po przeanalizowaniu, w jaki sposób Martin był w stanie osiągnąć ponadprzeciętne wyniki, jego kierownictwo doszło do wniosku, że chociaż w przeszłości nie nalegał na doskonałość, w tym przypadku było to wszystko, czego potrzeba, aby osiągnąć wyjątkową jakość produktu.
Zarząd zlecił zespołowi zbadanie zjawiska i opracowanie planu działania, który stał się organizacją, motywacją i inicjacją elementów Zero Defects. Departament Obrony również to zauważył iw 1964 roku zaczął aktywnie zachęcać swoich dostawców do przyjmowania programów Zero Defects. Zainteresowanie programem ze strony firm zewnętrznych, w tym Litton Industries , Thiokol , Westinghouse i Bendix Corporation , było bardzo duże i wielu odwiedzało Martina, aby się o nim dowiedzieć. Ich opinie zostały uwzględnione i uzupełnione o program. W szczególności firma General Electric zasugerowała włączenie do programu usuwania przyczyn błędów.
Martin twierdził, że w ciągu pierwszych dwóch lat trwania programu zmniejszył się o 54% defekt w sprzęcie objętym audytem rządowym. General Electric poinformował o obniżeniu kosztów przeróbek i złomu o 2 miliony USD, RCA zgłosiła , że 75% jej działów w jednym oddziale osiągnęło Zero Defektów, a Sperry Corporation odnotowała 54% redukcję defektów w ciągu jednego roku.
W czasach swojej świetności został przyjęty między innymi przez General Electric , ITT Corporation , Montgomery Ward , Armię Stanów Zjednoczonych .
Podczas gdy Zero Defects zaczęło się w przemyśle lotniczym i obronnym, trzydzieści lat później zostało zregenerowane w świecie motoryzacji. W latach dziewięćdziesiątych duże firmy z branży motoryzacyjnej obniżyły koszty, ograniczając procesy kontroli jakości i żądając od swoich dostawców radykalnej poprawy jakości dostaw.
Późniejsze wydarzenia
W 1979 roku Crosby napisał „ Jakość jest wolna: sztuka tworzenia jakości”, która zachowała ideę Zero defektów w siatce dojrzałości zarządzania jakością , w 14-stopniowym programie poprawy jakości oraz w koncepcji „Absolutów Zarządzania Jakością” . Program poprawy jakości obejmował pomysły opracowane lub spopularyzowane przez innych (na przykład koszt jakości (krok 4), edukacja pracowników (krok 8) i rady ds. Jakości (krok 13)) z podstawowymi technikami motywacji, takimi jak broszury, filmy, plakaty, przemówienia i główny temat „ZD Day”.
Absoluty zarządzania jakością
Według Crosby'ego istnieją cztery Absoluty:
1. „Definicja jakości to zgodność z wymaganiami”
Nowicjusze w branży produkcyjnej mają własne niejasne wrażenia na temat jakości. Aby jednak stawić czoła problemom związanym z jakością, konieczne jest powszechne porozumienie co do tego, co oznacza jakość dla danego produktu. Potrzeby i oczekiwania klientów muszą zostać zredukowane do mierzalnych wielkości, takich jak długość, gładkość lub okrągłość, a dla każdego z nich należy określić standard. Stają się one wymaganiami dla produktu, a organizacja musi przeprowadzić inspekcję lub zmierzyć, co wychodzi z procesu produkcyjnego w odniesieniu do tych norm, aby określić, czy produkt jest zgodny z tymi wymaganiami, czy nie. Ważną konsekwencją tego jest to, że jeśli kierownictwo nie określa tych wymagań, pracownicy wymyślają własne, które mogą nie odpowiadać zamierzeniom kierownictwa, gdyby na początku przedstawili wyraźne wymagania.
2. „System jakości to zapobieganie”
Firmy zwykle koncentrują się na kontroli, aby upewnić się, że wadliwy produkt nie dotrze do klienta. Jest to jednak zarówno kosztowne, jak i nadal pozwala na przetrwanie niezgodności. Zapobieganie, polegające na „zobowiązaniu się do podejmowania nieustannych, świadomych wysiłków, aby dobrze wykonywać swoją pracę za pierwszym razem” jest jedynym sposobem na zagwarantowanie braku defektów. Poza tym zbadanie procesu produkcyjnego pod kątem etapów, w których mogą wystąpić defekty, i udowodnienie ich błędów, przyczynia się do produkcji wolnej od wad.
3. „Standard wydajności to Zero Defektów”
Robotnicy, przynajmniej w okresie ekspansji gospodarczej po II wojnie światowej , mieli w ogóle stosunek do pracy pozbawiony kanonów. Crosby uznał, że statystyczna kontrola jakości i standard MIL-Q-9858 przyczyniają się do tego poprzez akceptowalne poziomy jakości - koncepcję, która dopuszcza pewną liczbę akceptowalnych defektów i wzmacnia nastawienie, że pomyłki są nieuniknione. Innym czynnikiem przyczyniającym się do tego jest narzucona sobie presja, aby wyprodukować coś do sprzedania, nawet jeśli jest to wadliwe. Pracownicy muszą „uczynić postawę Zero Defektów swoim osobistym standardem”.
4. „Miarą jakości jest cena niezgodności”
Aby przekonać kadrę kierowniczą do podjęcia działań w celu rozwiązania problemów o niskiej jakości, koszty związane z niską jakością należy mierzyć w kategoriach pieniężnych. Crosby używa terminu „cena niezgodności” zamiast „ kosztu jakości ”, aby przezwyciężyć błędne przekonanie, że wyższa jakość wymaga wyższych kosztów. Celem napisania Quality Is Free było wykazanie, że wysiłki na rzecz poprawy jakości się opłacają. Crosby dzieli koszty związane z jakością na cenę zgodności i cenę braku zgodności. Cena zgodności obejmuje planowanie, inspekcje i audyty związane z jakością; cena niezgodności obejmuje złom, przeróbkę, roszczenia z tytułu gwarancji, nieplanowany serwis
Krytyka
Główna krytyka dotyczy ilości wysiłku potrzebnego do zweryfikowania wydajności każdej osoby w organizacji. Zaufanie do programu, a tym samym zgodność z nim, blednie bez tej weryfikacji.
Punkt 10 z 14 punktów Deminga („ Wyeliminuj slogany, nawoływania i cele dla siły roboczej, prosząc o zero defektów i nowe poziomy produktywności ”) jest wyraźnie skierowany do ZD. Joseph M. Juran również był krytyczny wobec ZD.
Inna krytyka dotyczy tego, że Zero Defects to program motywacyjny, którego celem jest zachęcanie pracowników do lepszej pracy. Crosby stwierdził, że „Motywacja nie ma z tym nic wspólnego ... Po prostu ustanawia standardy wydajności, których nikt nie może źle zrozumieć, a następnie rozpoczyna dwukierunkowe ćwiczenie komunikacji, aby wszyscy o tym wiedzieli”. Winą za stwarzanie okazji do defektów obwiniał działania i postawy kierownictwa.
Zobacz też
Uwagi
Bibliografia
Dalsza lektura
- Amerykańskie Stowarzyszenie Zarządzania (1965). Zero defektów: zrobić to dobrze za pierwszym razem . Nowy Jork: American Management Association. OCLC 244134 .
- Przewodnik po zerowej liczbie defektów: podręcznik zapewnienia jakości i niezawodności . Waszyngton: Biuro zastępcy sekretarza obrony (instalacje siły roboczej i logistyka). 1965. OCLC 7188673 . 4155,12-H . Źródło 29 maja 2014 r .
- Halpin, James F. (1966). Zero defektów: nowy wymiar zapewniania jakości . Nowy Jork: McGraw-Hill. OCLC 567983091 .
- Riordan, John J., wyd. (1968). Zero defektów: dążenie do jakości . Waszyngton: Biuro zastępcy sekretarza obrony. OCLC 3396301 . Raport techniczny TR9 . Źródło 29 maja 2014 r .